|
Ю. В. Ніколенко
Основи економічної теорії
Підручник
Київ
ЦНЛ
2003
|
Види організаційних структур управління Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок, Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують. Головне призначення організаційної структури - забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих. На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (виробництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, Що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів. Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва. Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства До мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Середнє підприємство, як правило, має п'ять і більше рівнів управління. На кожному з них втрачається або перекручується від 8 до 15% управлінської інформації. Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бюрократизму. Будь-яка новація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними узгодженнями. Частково подолати ці вади можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих "дивізіональних" структур управління. Вони виникають у результаті виділення з підприємств самостійних спеціалізованих підрозділів, орієнтованих на виготовлення готового товару і його просування на ринок. Як правило, такі продуктові відділи, які інколи називають центрами прибутку, або господарськими центрами, мають лінійно-функціональну структуру управління. З цієї причини в умовах гострої конкуренції їх гнучкість також є недостатньою. Командна структура управління Існує також командна структура управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних - командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою "команди" робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту. Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-якому підприємстві будь-якої галузі. Вона дає змогу одержати необхідний ефект. Наприклад, на заводі американської компанії "Гуд'їр", яка виробляє автомобільні шини, створено 164 команди чисельністю від 5 до 27 чоловік кожна. До складу цих команд, які тут називаються робочими центрами, увійшли як робітники, так і фахівці. Координують їхню діяльність чотири команди службовців. Центри відповідають за все: витрати на виробництво, виготовлення продукту, його якість, просування до споживача. Керівник заводу стверджує, що за рівнем цін на шини його підприємство здатне подолати будь-якого конкурента, навіть корейців, які поставляють найдешевші шини на американський ринок і вважають японців занадто ледачими. Досвід передових компаній свідчить, що командні структури значно підвищують здатність підприємства створювати нові вироби й швидко просувати їх на ринок. При цьому істотно зменшується управлінський персонал середньої ланки. І це зрозуміло. Фахівцям, об'єднаним у команди, знаючим свої завдання й можливості їх вирішення, зайві керівники тільки заважають. Створенню командної системи управління повинна передувати робота по раціоналізації розміщення технологічного обладнання. Традиційне розміщення устаткування за принципом його однотипності (механічна дільниця, штампувальна, лакофарбова тощо) необхідно замінити на компонування машин та верстатів під випуск готового виробу. У цьому випадку в одному місці групується обладнання, яке необхідне для виготовлення технологічно завершеного вузла. При такому розміщенні значно підвищується швидкість та якість виконуваних операцій. Досягається це за рахунок скорочення часу транспортування, внутрізмінних простоїв, запасів матеріальних ресурсів. Таке компонування обладнання об'єднує робітників, які його обслуговують. При цьому забезпечується такий ступінь технологічної завершеності виробництва, котрий дає змогу реально виміряти і результати праці, оцінити внесок кожного. Закономірності розвитку організаційних структур управління В умовах гострої конкуренції підприємства, які мають ієрархічні (бюрократичні) структури, виступають першими претендентами у банкроти. З цієї причини на зміну їм сьогодні приходять більш гнучкі організації, в яких кількість управлінських ланок зменшується. Це приводить до децентралізації управління, скорочення вертикальних зв'язків на користь горизонтальних. Останнє означає, що дедалі більше робітників поряд зі своєю спеціалізованою діяльністю починають виконувати управлінські функції. Управління стає демократичнішим і переміщується на низовий рівень. Можна виділити такі закономірності розвитку організаційних структур управління підприємством: 1. Надання більшої автономії підрозділам шляхом формування структур, орієнтованих на готовий продукт (створення "центрів прибутку", "робочих центрів"). 2. Розвиток дублюючих підрозділів всередині підприємства з метою появи елементів ринкової конкуренції. 3. Руйнування традиційних бар'єрів між підрозділами за рахунок створення командних структур управління. 4. Створення різного виду неформальних об'єднань фахівців для здійснення новацій ("групи якості", тимчасові творчі колективи тощо). 5. Запровадження структур, які забезпечують соціальне партнерство на рівні підприємства (системи участі робітників у групах з прийняття рішень, радах правління компанією тощо). Зміни в організаційній структурі обумовлюють нові вимоги до форм та методів управління персоналом підприємства. Важливим мотивуючим фактором виступають зміст та умови праці. Одноманітна, рутинна й легка робота не спонукає до активної діяльності. Нормальна людина в міру свого розвитку бажає виконувати більш творчі завдання. Тому треба дбати про те, щоб зміст праці оновлювався достатньо швидко, а її умови відповідали фізіологічним, соціальним і духовним потребам персоналу. Для цього підприємства проводять реорганізацію виробництва у формі ліквідації або модифікації конвеєрної системи, впроваджують новий режим праці. Ці заходи спрямовані на примноження трудових функцій робітників, збільшення міри їх відповідальності, створення можливостей для прояву ініціативи та самостійності тощо. Фактором мотивації є також своєчасне просування за службою, професійне зростання персоналу. Фірми ФРН, наприклад, на підвищення кваліфікації своїх робітників щорічно витрачають близько 27 млрд. марок, що перевищує відповідні витрати держави. На підготовку персоналу підприємств щорічно виділяється чотири тижні та витрачається в розрахунку на одну особу 25 тис. марок. На японських підприємствах, окрім навчання на робочому місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах, діє ще система ротації робітників між підрозділами. Американські корпорації заохочують навчання своїх робітників поза підприємством, а деякі навіть фінансують його. Важливим мотиватором, який у сучасних умовах набуває особливого значення, є демократизація процесу управління підприємством. |