|
А. Г. Кальченко
Основи логістики
Навчальний посібник
Київ
Знання
1999
|
З початку 70-х років у Японії, а потім і в інших країнах набула великого поширення система «Канбан», що є механізмом організації безперервного гнучкого виробничого потоку і функціонує практично без страхових запасів. Традиційна концепція організації виробництва, як відомо, спрямована на запобігання простоям та організацію безперервного потоку з обов'язковим створенням страхового запасу. Японська концепція ґрунтується на практично повній відмові від страхових запасів. Більше того, менеджери навмисне дають робітникам змогу повністю випробувати на собі наслідки простоїв. В результаті весь персонал постійно зайнятий виявленням причин збоїв у виробництві та пошуком шляхів підвищення надійності та запасу міцності системи управління. Після виявлення та усунення причин простоїв керівники ще більше скорочують страховий запас, породжуючи додаткові зусилля з покращення організації виробництва з боку всього персоналу. В умовах системи «Канбан», на відміну від традиційного підходу, виробник не має завершеного плану й графіка виробництва, а жорстко пов'язаний конкретним замовленням споживача. Він не взагалі оптимізує свою роботу, а в межах замовлення. Конкретного графіка роботи на декаду, місяць він не має. Кожен зайнятий у технологічному ланцюгу робітник знає, що він вироблятиме продукцію тільки тоді, коли карта «Канбан» з його продукції відкріплена від контейнера на складі, тобто коли продукція фактично надійшла на наступну стадію обробки. Конкретний графік послідовності праці одержують лінії кінцевого складання, вони розкручують клубок інформації у зворотному напрямі. Іншими словами, графіки виробництва не переглядаються, а тільки формуються рухом карток «Канбан», тому що зняття карти відбору продукції, графіка виготовлення її фактично не було. Виробництво постійно перебуває в стані надбудови, відбувається його системонастроювання під зміни ринкової кон'юнктури. У системі «Канбан» деякі зміни плану не позначаються на виробництві, оскільки план формується на кожен день. Коливання, звичайно, можливі, але в певних межах, у разі виходу за які система починає давати збої. Межа міцності системи сягає ± 10 % попередньо збільшеного плану. Більш глибокі зміни, скажімо, внаслідок сезонних коливань, потребують вжиття певних заходів. Зокрема, виникає потреба не тільки в перестановці робітників, а й у зміні їх кількості. Якщо традиційна система планування функціонує за принципом «виштовхування» раніше визначеної партії деталей чи вузлів на наступні операції і не реагує на те, потрібні вони там фактично і в такій кількості та в даний час чи ні, то система «Канбан» — за протилежним принципом. Ритм праці, кількість і номенклатура деталей, що перебувають у виробництві, визначаються не заготівельною ланкою, а випускними лініями кінцевого складання. «Вхід» і «вихід» у системі ніби помінялися місцями. Якщо в традиційній системі на «виході» отримують тільки те, що було на «вході», то в «Канбані» у виробництво «входить» тільки те, що потрібне на «виході». З ліній кінцевого складання по всьому технологічному ланцюгу передаються вимоги на «вхід». Інформація йде з «попередженням». Як правило, застосовуються два види карток «Канбан». Спочатку всі працівники інформують одне одного про планове замовлення, а потім - про фактичну операцію. Картка замовлення визначає, скільки і яких деталей треба виготовити з урахуванням найближчої зміни програми виробництва. За допомогою картки відбору попередня виробнича ланка інформується про те, скільки і яких виробів її споживач фактично одержав. Серед інших особливостей такого планування слід відмітити те, що диспетчеризація виробничого процесу ґрунтується на горизонтальних зв'язках по всьому технологічному ланцюгу, а не за пірамідою, характерною для традиційного планування. Отже, такий підхід вимагає серйозного зламу всіх організаційних відносин і дає змогу перейти до якісно нового рівня виробничого планування. Так, у компанії «Тойота» (Японія) для всіх підрозділів розробляються тільки підвищені плани на місяць, а їх деталізацію не тільки по декадах і днях, а й по годинах здійснюють самі робітники, використовуючи картки «Канбан». Як бачимо, «Канбан», на противагу «штовхаючій» системі, і ніби «витягує» вироби з попередньої ланки на наступну обробку. Причому, якщо штовхати можна все, що вироблено, то «тягнути» — тільки те, що реально потрібне, і тільки тоді, коли в цьому виникає потреба. Робота за цією логістичною системою сприяє зменшенню заділів, зводить до мінімуму обсяг товарно-матеріальних цінностей у запасах і, насамкінець, до зменшення незавершеного виробництва. Особливо помітні переваги застосування системи «Канбан» в автомобільній промисловості Японії. Так, у деяких американських фірмах запаси деталей, комплектуючих виробів та матеріалів з розрахунку на кожен легковик, що випускався в 1987 p., перевищили 500 дол., тоді як у більшості японських — менше 200 дол.„ у тому числі в «Тойоті» — всього 77 дол. Середня тривалість виробничого циклу випуску однієї партії конкретної моделі легкового автомобіля на «Тойоті» становить всього два дні, або в 5 разів менша, ніж у США та Західній Європі. Це пояснюється тим, що в Японії діє не тільки чинник організації виробництва, а й багато інших, типових для японської промисловості чинників, починаючи з необов'язковості постачальників. Невипадково один з авторів системи «Канбан» Ясухіро Монден вважає, що без забезпечення належних зовнішніх умов перехід на систему «Канбан» неможливий. Через це, очевидно, зазнали провалу розпочаті на початку 80-х років кількома фірмами намагання сліпо копіювати систему «Канбан» у повному обсязі. Залежно від конкретних умов можливе спільне функціонування систем «Канбан» та МРП. Після складання зведеного плану потреб у матеріалах систему «Канбан» можна використовувати як інструмент управління виробництвом у межах кожного планового періоду. Подібну «зведену» систему («Сінхро МРП») застосовує компанія «Ямаха Моторс» (Японія). При організації виробництва, пристосованого до змінного попиту за місяць, системи МРП та «Канбан» слугують засобами забезпечення виробництва «точно в строк». Велике значення для планування потреби в матеріалах має концепція часового циклу (інтервалу). Часовий цикл — це період часу, протягом якого має бути вироблена визначена кількість виробів. У реалізації системи «Канбан» таким часовим циклом є доба. Та оскільки доба — невеликий період часу, то в системі МРП, як правило, за часовий цикл приймається тиждень. Далі в цій системі неминуче виникає проблема синхронізації фаз виробництва, що потребує складання міжциклічного графіка виробництва всіх виробів для визначення виду продукції. При цьому використовують дані про час виконання замовлень виробництвом. Для системи «Канбан» синхронізація виробничих фаз не має такого великого значення, як для системи МРП, тому що ґрунтується на вирівнюваному виробництві. Проте часто доводиться враховувати цикл поставок при визначенні кількості карток «Канбан» залежно від часу виконання замовлення. При організації виробництва, орієнтованого на швидке виконання замовлень на невеликі партії продукції, вирівнювання виробництва досягають з великими труднощами. Тоді зручніше використовувати систему МРП, оскільки, щоб вирівняти виробництво, необхідно щодоби планувати виготовлення певного об'єму продукції. Система «Канбан» передбачає, щоб до фактичного початку виробничого процесу до всіх дільниць був доведений загальний виробничий план. У системі МРП такий план називається агрегованим (зведеним). Він є важливим для системи, оскільки становить ту ціль, на досягнення якої орієнтована вся система. В «Канбан» зведений план не регламентує суворі завдання виробництва, а визначає лише загальну схему проведення загальнозаводського розрахунку потреби в матеріалах та персоналі на кожній виробничій дільниці. Тому при плануванні потреби в матеріалах в кінці кожного планового виробничого періоду (чи часового циклу) треба порівняти планові об'єми випуску з фактичними. Якщо при цьому будуть виявлені розбіжності, то вживають заходів щодо виправлення ситуації, що склалася. Оскільки часовим циклом є тиждень, зведений план коригують щотижня. За системи «Канбан» немає потреби в кінці кожного часового Циклу порівнювати запланований випуск з фактичним, оскільки план постійно коригується автоматично в процесі виробництва. Якщо потрібно переглянути добовий план виробництва — виробничий графік, то новий план ґрунтуватиметься на добових замовленнях торгових посередників і відображатиме поточні вимоги ринку. Потік карток «Канбан» рухається по підприємству від головного збірного конвеєра до попередніх виробничих стадій, тому про будь-які зміни у зведеному плані виробництва підприємство повідомляє тільки на головний збірний конвеєр. Саме через це система «Канбан» вважається «витягуючою», тоді як МРП — «штовхаючою», де імпульс («поштовх») йде від центру. У США та інших країнах останнім часом були зроблені намагання створити комбіновані системи управління «Канбан-МПР-2», «точно в строк-МРП» та ін. На думку їх розробників, це дасть змогу частково перебороти недоліки окремо взятих систем. У комбінованих системах для планування виробництва використовується МРП-2, а для оперативного контролю та регулювання виробничого процесу — «Канбан». Комбіновану систему управління МРП-2 — «точно в строк» використовують, наприклад, такі відомі фірми, як «Ролс-Ройс Моторс» і «ІСІ» (Великобританія). |