Економічна теорія

Основні форми й методи управління підприємством

Важливу роль в успішному розвитку підприємства відіграє наукова система управління та маркетингова діяльність. Для зростання ефективності виробництва система управління підприємством має більше значення, ніж впровадження нової техніки і технології. Величезний досвід науково обґрунтованого управління підприємствами накопичили найрозвинутіші країни — США та Японія. Вивчення цього досвіду має важливе значення для нинішнього, а ще більше — для майбутнього розвитку економіки України, особливо на сучасному етапі (з 2005р.), який супроводжується трансформацією командно-адміністративної економіки в соціально орієнтовану ринкову економіку.

Сутність і функції управління. Із зростанням масштабів суспільного виробництва, поглибленням суспільного поділу праці в усіх трьох формах (загальній, особливій та одиничній) посилюється значення системи управління економікою.

Система управління — свідомо організований, цілеспрямований і активний вплив різних суб'єктів управління на процес розвитку та функціонування суспільного способу виробництва, економічної системи, їх окремих підсистем та елементів.

Ядро системи управління в економіці — цілеспрямований вплив на потреби, інтереси та цілі окремих індивідів, колективів людей, верств і прошарків для досягнення поставленої мети. Основними об'єктами цієї системи є суспільне виробництво загалом (загальна форма), окремі сфери, галузі народного господарства, окремі сфери суспільного відтворення, певні елементи (або підсистеми) економічної системи (відносини економічної власності, продуктивні сили, техніко-економічні відносини тощо (особлива форма)) та окремі підприємства, фірми, компанії й установи (одинична форма).

Основними видами управління (менеджменту) є організаційний, виробничий, кадровий, інвестиційний, інноваційний, фінансовий та ін.

Менеджмент (англ. meneger — управляючий) — цілеспрямований вплив власників підприємств (а також фірм і компаній) та менеджерів різних ланок на потреби й інтереси інших працівників для ефективної організації колективної праці з метою привласнення максимального прибутку.

Управління як цілеспрямований і активний процес складається з таких відносно самостійних, логічно послідовних елементів:

1) збирання, систематизація і передавання інформації;

2) вироблення (обґрунтування) і прийняття рішення;

3) перетворення рішення на різні форми команд (усна, письмова, наказ тощо) та забезпечення їх виконання;

4) аналіз ефективності прийнятого рішення й можливе наступне його коригування. Результатом цих дій є взаємні переміщення елементів виробництва, розв'язання суперечностей суспільного способу виробництва загалом або окремих його підсистем, узгодження економічних інтересів, зростання ефективності суспільного виробництва (або його окремих ланок) тощо.

Управлінське рішення, управління загалом на практиці реалізується через певний комплекс функцій.

Функція управління — вид діяльності, у процесі якої здійснюється ефективний вплив на об'єкт управління і розв'язується поставлене завдання, досягається мета.

Основні функції управління з погляду технологічного способу виробництва — планування, організування, координування, контролювання. Ще двома функціями управління з погляду відносин власності є стимулювання праці і реалізація власниками засобів виробництва та інших елементів системи продуктивних сил (науки, інформації тощо) своїх прав на різні об'єкти власності і втілення, своїх цілей управління.

З шести основних функцій управління найскладнішою є організування. Ця функція означає формування структури об'єкта управління, процес упорядкування всіх елементів у систему управління і форму їх зв'язку, а також надання активним елементам необхідних прав і ресурсів. До активних елементів належать господарські керівники, трудові колективи, окремі працівники, а також організації, підпорядковані системі управління. Координування забезпечує встановлення і підтримання зв'язків між елементами системи узгодження і упорядкування дій між ними. Організація і координація поєднують окремі елементи системи управління в одне ціле. У такий спосіб утворюється організаційна структура управління.

У процесі управління всіма об'єктами (тобто на рівні суспільного виробництва, окремих сфер або галузей народного господарства, а також на рівні окремих підприємств) необхідно чітко сформулювати головну мету управління. Визначення такої мети — початковий принцип функціонування і розвитку системи управління. Конкретизацією цього принципу є оптимальне визначення засобів досягнення мети.

Важливим принципом управління є гарантування різними суб'єктами управління виконання взятих на себе зобов'язань, або принцип відповідальності. За невиконання таких зобов'язань до суб'єктів управління застосовують різні санкції з метою повного відшкодування заподіяних збитків тим суб'єктам, які зазнали втрат від цього невиконання. Тому необхідно чітко визначати, хто, перед ким і за невиконання чого відповідає, тобто персоніфікувати суб'єкти управління. Зокрема, у СРСР вищі органи не несли жодної відповідальності перед підприємствами за неправильні або не цілком обґрунтовані рішення, що значно знижувало ефективність управліннями.

У процесі управління органічно поєднуються такі суспільні закони й закономірності:

1) техніко-економічні закони, що розкривають сутність технологічного способу виробництва, відображають відношення людини і природи, людини й техніки, а також відношення між різними елементами техніки та засобами виробництва. Цей тип законів, у свою чергу, поділяють на закони, властиві розвиткові продуктивних сил, і закони, властиві техніко-економічним відносинам;

2) соціально-економічні закони, властиві розвиткові виробничих відносин, або відносин економічної власності;

3) соціальні закони, які розкривають сутність відносин між основними класами, соціальними верствами і прошарками в процесі суспільного виробництва, в різних сферах суспільного відтворення;

4) правові закони, що конкретизуються в різних правових актах і нормах;

5) соціально-психологічні закони, які відображають біологічну (природну) й соціальну сторони сутності людини, її поведінку в колективі, суспільстві, а також міжособові, міжгрупові та інші відносини у процесі праці, обміну, розподілу та споживання матеріальних і духовних благ.

У західній науковій літературі, зокрема у працях американських учених Г. Пітерса і Р. Уотермена, комплексний підхід до управління організацією як певною соціальною системою розкривається на основі так званої концепції семи «с» (7-с), або семи характеристик організації: стратегії, структури, системи («жорстких характеристик»), складу кадрів, стилю керівництва, суми звичок («м'яких характеристик»), сумісних цінностей (інтегруючої характеристики). На їхню думку, об'єктом управління повинні стати людські аспекти організації, що виявляються у кадровому складі, стилі й звичках, цінностях організації. Саме ці аспекти й суспільні цінності, людський потенціал організації виходять нині на передній план і групують навколо себе всі інші шість характеристик організації. Комплексність управління ще більше зростає, якщо беруть до уваги не лише внутрішні характеристики організації, а й зовнішні фактори впливу на неї (конкуренти, дії уряду, прийняті закони тощо).

Отже, управлінські знання є комплексними, універсальними, мають теоретичний і прикладний, раціональній та інтуїтивний характер тощо.

Форми і методи наукового управління підприємствами. Елементами організаційної структури управління є різні управлінські ланки, діяльність яких регламентується окремими положеннями. Натепер виокремлюють такі шість основних організаційних структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, програмно-цільова, матрична, дивізіональна.

Лінійна структура управління — процес управління здійснюється у взаємовідносинах між начальником і підлеглими за ієрархічною структурою згори донизу. Так, в американській компанії «Ексон» та багатьох інших великих корпораціях налічується 11—14 рівнів ієрархії. Усі розпорядження йдуть від одного начальника, а для керівника кожного ієрархічного рівня важливою проблемою є підбір оптимальної кількості підлеглих, якими можна ефективно управляти. Керівник підрозділу повинен приймати рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності. Основним недоліком цієї форми організаційної структури є надто складна процедура прийняття управлінських рішень (надходять згори донизу, а дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу догори, нерідко через усю ієрархію керівників). Таке рішення приймають на тривалих засіданнях, після численних узгоджень і наявної колективної відповідальності за будь-які дії. Ця структура управління дуже складна, вона повільно реагує на внутрішні й зовнішні зміни (зокрема на зміну кон'юнктури), не враховує новаторського ризику підприємця, оскільки керівники підрозділів не можуть прийняти самостійно рішення. З лінійною формою управління також пов'язані такі негативні риси менеджерів, як підлабузництво, бюрократизм, корупція, підсиджування, доноси тощо.

Функціональна структура управління — загальні для кількох підрозділів функції управління передаються одному органу (підрозділу) або виконавцю. Цей виконавець виконує однорідні за змістом або технологією робіт функції и отримує накази від кількох керівників. Отже, субординація в управлінні здійснюється за функціями. Позитивним у цій організаційній формі є уникнення дублювання діяльності виконавців; кожний виконавець може доводити до найдосконаліших форм виконання окремої функції. Недоліки названої структури — відсутність єдності при отриманні розпоряджень (оскільки накази надходять від кількох керівників), погіршення координації в управлінській діяльності зі зростанням складності виробничого процесу й поглибленням спеціалізації.

Лінійно-функціональна структура управління певною мірою усуває ці недоліки, управлінські рішення розробляють висококваліфіковані й досвідчені спеціалісти, а розпорядження віддають по лінійних ланках. Основою всіх трьох названих форм є принцип, згідно з яким у кожного підлеглого може бути лише один начальник (за матричної структури управління підлеглий може мати кількох начальників, кожний з яких відповідає за різні проекти або види діяльності корпорації).

Програмно-цільова структура управління — передбачає призначення керівників окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання всіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями може бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання й розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується штат працівників. Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між ними. Для узгодження їх діяльності створюється єдиний координаційний орган. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність.

Матрична організаційна структура управління поєднує лінійну, програмно-цільову та функціональну форми. Їх вибір і поєднання залежать від типу виробництва, характеру технологічних операцій, від поставленої мети. Так, за масового серійного виробництва адекватнішими є лінійна та функціональна форми, за необхідності розробки нової техніки — програмно-цільова організаційна форма управління.

Дивізіональна структура управління поєднує процес управління за продуктовим (коли материнська компанія відповідає за діяльність фірми у країні) і регіональним принципами (коли дочірня компанія об'єднує філіали в інших країнах). Головний елемент цієї форми управління — відділи, які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини між собою і на основі отримання прибутків здійснюють самофінансування. Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, що визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (постановка довготривалих цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, впровадження у виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом здійснюється управління в могутній американській корпорації «IBM», причому тут застосовують і програмно-цільову форму управління.

З урахуванням того, що сучасна основна форма монополістичних об'єднань у промисловості — багатогалузевий концерн, оптимальною організаційною формою управління є дивізіональна. Це зумовлено тим, що філіали й підприємства концерну наділені оперативно-господарською самостійністю, працюють на принципах господарського розрахунку, їх керівники мають право на підприємництво, комерційний і новаторський ризик та ін. Водночас така форма управління дає змогу раціонально поєднувати тактику і стратегію всієї компанії, оскільки стратегічні рішення на тривалу перспективу приймає вище керівництво, завдяки чому оптимально узгоджуються централізоване й децентралізовані форми управління.

Вибір форми управління залежить також від історичних традицій, організаційної культури й цінностей країни тощо. При цьому у межах певних форм можуть використовуватися різні методи, стилі керівництва, засоби тощо. Так, у Японії набули поширення «гуртки якості», поставки комплектуючих виробів і сировини у точно визначений час (що робить зайвими або значно зменшує потребу у складських приміщеннях), електронні «контори без паперів і друкарок» тощо.

В японській автомобільній компанії «Тойота» вищому керівництву підпорядковані шість директорів-розпорядників. Їм, у свою чергу, підпорядковуються вісім директорів-управляючих і 17 директорів, які керують підрозділами. Весь процес управління орієнтований на досягнення двох найважливіших цілей, що забезпечується виконанням: функції інженерного забезпечення (планування й розробка продукції); виробничої функції (підготовка виробництва і саме виробництво); комерційної функції (збут продукції та постачання сировини і комплектуючих виробів). Ці функції процесу управління розглядаються як допоміжні.

Більшість керівників компанії контролює окремий підрозділ, але виконує кілька функцій. Кожний із шести директорів-розпорядників відповідає за координацію діяльності підрозділів. Президенту фірми підпорядковується діяльність наради директорів з питань управління та рада з питань управління. Остання, у свою чергу, керує роботою шести функціональних нарад та наради підрозділів. Функціональна нарада — єдина офіційна одиниця у формі функціонального управління. У нараді беруть участь всі управляючі та керівники відділів, у тому числі шість директорів-розпорядників. Кожен із них бере участь у тих нарадах, які стосуються діяльності підпорядкованих йому підрозділів. Функціональна нарада налічує до 10 членів.

Найважливіші у процесі прийняття управлінських рішень адміністративні наради. Вони є виконавчим органом, що затверджує рішення функціональних нарад. У компанії «Тойота» діє шість функціональних нарад, у тому числі нарада з питань забезпечення якості продукції нарада з вартості, з нової продукції та ін. Функціональні наради з питань якості продукції проводяться один раз на місяць. На них виносяться найважливіші питання, які обговорюються у «гуртках якості», що збираються 1—2 рази на тиждень. Результатом ефективного управління якістю продукції є те, що в 1984 р. на підприємствах названої фірми на одного зайнятого припадало 35 раціоналізаторських пропозицій, 95% з яких було впроваджено. Для порівняння: у США на одну промислову компанію припадало лише по одній раціоналізаторській пропозиції на одного зайнятого.

Програмно-цільова структура управління використовується, зокрема, в американській корпорації «Еуропіан конс'юмер продактс компані». У ній створено дві програмні групи. Одна з них вивчає зміну попиту на продукцію, яку випускає фірма (тобто зайнята маркетинговою діяльністю), друга — поліпшення якості продукції та її асортименту й відповідно коригує виробничу діяльність компанії. Керівники програм підпорядковані раді директорів. Оскільки раніше ця корпорація була побудована у формі лінійно-функціональної структури управління, то в ній відбувається певне поєднання двох форм управління. При цьому до складу програмних груп увійшли спеціалісти, які раніше були зайняті у функціональних підрозділах. Керівники програм і функціональних підрозділів мають однакові права.

Між організацією вищої ланки менеджерів у США та Японії є такі основні відмінності:

— у США серед багатьох членів ради директорів є управляючі, які не належать до даної фірми, а в Японії таке явище трапляється рідко;

— у США рішення, що стосуються політики фірми, приймають директори, а над їх втіленням працюють менеджери-виконавці, причому між директорами і виконавцями існує чітке розмежування. В Японії члени ради директорів є водночас відповідальними виконавцями, розмежувань між ними не існує;

— у США лише окремі члени ради директорів відповідають за певну ділянку, в Японії кожний член такої ради відповідає за роботу окремих підрозділів фірми;

— в Японії кількість членів ради директорів більша, а між її учасниками діє субординація згори донизу. У США з-поміж членів ради директорів виділяється лише голова, а всі інші учасники рівноправні.

Щоб процес управління був ефективним, необхідно дотримуватися таких основних вимог:

1) розглядати людину як головне джерело підвищення продуктивності праці й ефективності виробництва;

2) планувати діяльність великих компаній, у тому числі довготривалу потребу в кадрах (зокрема підготовку молодих спеціалістів, їх просування по службі, комплекс заходів щодо зовнішнього найму працівників та ін.). Такі компанії порівнюють з державою, з плановою економікою;

3) надавати підрозділам (відділам тощо) і працівникам цих підрозділів певну автономію, що стимулює їх підприємливість;

4) постійно орієнтуватися на потреби споживачів, що досягається раціональною маркетинговою діяльністю;

5) дотримуватися простої форми управління, мати невеликий управлінський штат;

6) енергійно і швидко діяти за концентрації зусиль компанії на одному або декількох напрямах бізнесу;

7) проводити політику, спрямовану на формування у компанії багатьох лідерів і новаторів, стимулювати у них виправданий ступінь ризику;

8) органічно поєднувати автономію, свободу окремих підрозділів, працівників з жорстким централізмом (коли йдеться про основні цінності компанії — стандарти якості й обслуговування тощо).

Орієнтація на людину («людський капітал») передбачає насамперед необхідність постійного залучення працівників усіх рівнів до вироблення і прийняття управлінських рішень, для цього слід збільшувати інвестиції в «людський капітал», у процес навчання і перепідготовки працівників, формування у них економічного мислення, техніко-технологічної культури, виховання передусім працівників розумової праці. Провідна роль у цьому належить менеджерам.

Менеджери (англ. manager — управляючий) — соціальний прошарок суспільства, сформований з професійних управляючих (директорів компаній і фірм, керівників підрозділів підприємства тощо).

Поява менеджерів зумовлена поглибленням суспільного поділу праці, зростанням масштабів підприємств, ускладненням процесу виробництва й управління тощо. Конкретнішою причиною їх появи є процес відокремлення капіталу-власності від капіталу-функції. Розвиток цих процесів зумовлює те, що капіталіст, будучи фізично неспроможним здійснювати компетентне управління всіма ланками виробництва та реалізації продукції, наймає професійних управлінців. За зростання деперсоніфікації власності (внаслідок еволюції капіталістичної власності від індивідуальної до колективних форм) менеджерів наймають акціонери, насамперед власники значної кількості акцій.

Залежно від масштабів підприємств виділяють менеджерів вищої, середньої та нижчої ланки. У США в гігантських корпораціях вищими менеджерами є 3—4 особи (президент, 2—3 віце-президенти компанії). У цій країні з приблизно 13 млн. управляючих налічується до 10 тис. вищих менеджерів. Якщо корпорація належить окремій особі або сім'ї, то найважливіші рішення приймає сам капіталіст (скажімо, зняття з посади вищих менеджерів), а вищі менеджери розв'язують інші важливі проблеми. Тому до них разом із певними повноваженнями, владними функціями переходить і частка корпоративної власності у трьох основних формах: придбання значної кількості акцій (вартістю від 2 до 4 млн. дол. у кожного); отримання великої платні (на початку 90-х років вона перевищувала 1 млн. дол. на рік); надання їм у персональне користування дорогих автомобілів, яхт, предметів розкошу. Якщо у 1960 р. розрив між платнею вищих менеджерів і заробітною платою робітників США становив 40:1, то у 2002 р. — 530:1. Так за своїм юридичним статусом, доходами, способом життя тощо вищі менеджери вливаються до складу монополістичної буржуазії. Водночас вони повинні глибоко знати всі внутрішні зв'язки в межах корпорації, підтримувати контакти з чиновниками державного апарату. Перетворення влади (її важливих важелів) вищих менеджерів на власність спростовує головну тезу концепції «революції управляючих» про відокремленість влади від власності, зокрема про відсутність власності у вищих менеджерів.

Таких менеджерів не слід ототожнювати з управлінцями середньої ланки (керівниками підрозділів, наприклад, цехів), які мають значно менше влади на підприємстві й за рівнем доходів наближаються до середньої буржуазії. Менеджери середньої ланки повинні мати глибокі професійні знання про всі ланки виробничого процесу їхніх підрозділів, загальну уяву про інші підрозділи, підбирати кадри для свого підрозділу тощо.

Найчисельніша група професійних менеджерів — менеджери нижчої ланки: майстри, бригадири тощо. Їхній життєвий рівень наближається до рівня найманих працівників високої та середньої кваліфікації. Крім глибокого знання виробничого процесу на своїй дільниці, вони повинні вміти налагоджувати контакти (соціальні, психологічні, професійні) з усіма найманими працівниками підрозділу. Менеджерів вищої і значною мірою середньої ланки переважно готують у спеціальних школах на базі великих університетів за високу плату, а менеджерів нижчої ланки — у навчальних центрах при крупних корпораціях.

Менеджер повинен бути обізнаний з питаннями культури, етики, моралі, психічного і фізичного здоров'я та вдосконалення особи, оволодіти філософським мисленням, вмінням орієнтуватися в різних теоріях (особливо з організації виробництва і праці), у результатах наукових досліджень. Тому до основних критеріїв роботи сучасного керівника-менеджера західні вчені відносять: більше звітності; більше лідерства; більше уваги до колективної роботи; тісніший контакт з людьми; більше умовності влади; більше індивідуальності; більше самовіддачі; поєднання інтелекту й оперативних якостей. Керівники і менеджери, яким потрібно надихати співробітників, самі повинні відчувати душевне піднесення, працювати на високому духовному рівні, постійно зберігати зв'язок з ідеями та енергією людей, які їх оточують, більше уваги приділяти їх духовним якостям.

Ставлення до людини лише як до знаряддя, інструменту, об'єкту, яким можна маніпулювати, який можна спонукати тощо, є ознакою тоталітарного мислення. Проблеми духовності, віри, релігії та їх психологічних наслідків відіграють дедалі зростаючу роль у сучасному суспільстві. Менеджер повинен мати сучасні знання у сфері теорії та досліджень людської поведінки, вміти передбачати ставлення людей до себе і розумно реагувати на нього. Тому до складу кадрової служби на підприємстві (у фірмі, компанії) входять менеджери, соціологи, спеціаліст з трудових відносин.

Оскільки в сучасній компанії важливу роль відіграє система її внутрішніх цінностей, менеджер повинен уміло прищеплювати їх підлеглим, виробляти й підтримувати прагнення досягти мети.

Основними принципами діяльності менеджера у цій сфері є:

1) вміння виокремлювати цінності із загальної і всезростаючої маси інформації;

2) вміння неупереджено визначати цінності (що сприяє розв'язанню конфліктів);

3) усвідомлення, що всі цінності заслуговують на увагу, навіть якщо не всі вони можуть бути враховані у певній ситуації;

4) стриманість щодо суперника, навіть у ситуації, коли він перебуває у невигідному становищі;

5) максимальна уважність до власного «я» людини у навколишньому світі (що формує індивідуальність);

6) здатність надати допомогу працівникам при реалізації їхніх цілей у межах цілей і цінностей компанії, виходячи при цьому з пріоритетності інтересів людей щодо інтересів усієї організації.

Кількість цінностей перебуває у прямо пропорційній залежності від складності організації. Цінності необхідно постійно уточнювати. Таке уточнення здійснюється в межах основних груп цінностей: технологічних (питання вибору методів удосконалення виробництва, рівня якості продукції тощо), економічних (розподіл прибутку та ін.), соціальних, політичних, моральних, психологічних, національних тощо.

За сучасних умов виникають нові моменти управлінської діяльності:

1. Суттєве обмеження або відмова в окремих галузях промисловості від показника продуктивності праці, обчисленого як виготовлення продукції одним робітником або за одиницю робочого часу. Це зумовлено тим, що зростання продуктивності праці одного робітника (або на одній дільниці), незалежно від продуктивності праці інших робітників, сприяє зростанню внутрівиробничих запасів, розмірів незавершеного будівництва, погіршенню якості продукції, стримуванню раціоналізаторської діяльності працівників. За рахунок економії таких витрат (за умови, що прямі витрати праці становлять у більшості галузей промисловості від 2 до 10% вартості продукції) можна збільшити інші виробничі витрати і, отже, зменшити загальну ефективність промислового виробництва. Тому слід домагатися зростання продуктивності праці всіх працівників підприємства.

2. Впровадження нової техніки, підвищення рівня використання всіх видів виробничих ресурсів з урахуванням їх взаємозамінюваності. Впровадження нової техніки лише на окремих дільницях виробництва може призвести до зростання внутрізаводських запасів або незавершеного виробництва.

3. Використання якісно нових показників у роботі підприємства: кількість раціоналізаторських пропозицій у розрахунку на одного працівника, відсоток їх впровадження. Ці показники характеризують ступінь залучення робітників і службовців до управління виробництвом.

4. Впровадження нових форм стимулювання праці. Оскільки індивідуальні стимули до збільшення норм виробітку стають все менш ефективними, слід активно використовувати колективні форми стимулювання праці, враховуючи при цьому рівень індивідуальної заробітної плати. Важливим фактором зростання ефективності виробництва є впровадження бригадної форми організації та стимулювання праці.

Загалом у процесі управління підприємством, у формуванні стабільних і ефективних стимулів до праці в розвинутих країнах все більшого значення набуває економічна демократія.

Економічна демократія — процес поступової демократизації економічної власності (капіталу), залучення найманих працівників до управління виробництвом і власністю, надання їм широкої виробничої автономії (насамперед у формі автономних бригад), інформації про стан справ у компанії.

Економічною формою реалізації цих процесів є володіння акціями і привласнення частини прибутків у формі дивідендів; контроль найманих працівників, автономних бригад за якістю продукції; участь у плануванні та контролювання виробництва і розподілу прибутків, у процесі підготовки та перепідготовки працівників вищої кваліфікації та їх просування по службі.

Упровадження таких форм сприяє зменшенню плинності кадрів. У США, наприклад, 20 млн. працівників щороку залишають свої робочі місця, причому майже 10 млн. роблять це добровільно. Багато з них цінують зміст роботи, атмосферу в корпорації чи організації більше, ніж величину заробітної плати. За цих умов на передній план виходять проблеми менеджменту, встановлення добрих людських стосунків. Багато сучасних менеджерів для формування таких взаємин навіть не використовують поняття «працівник», «кадри», «персонал», замінюючи їх терміном «люди».

Вагому стимулюючу роль відіграє виплата премій, розмір яких становить у середньому до 10% всіх виплат працівникам протягом року, а в деяких компаніях досягає 25% річного окладу. Такі виплати часто здійснюють у формі акцій. Значна роль у стимулюванні праці відводиться такій формі, як участь у прибутках, залучення працівників до процесу управління. За бригадної форми організації праці нерідко практикується відповідальність кожного члена бригади за дії всіх інших членів. Багато фірм для створення кращої атмосфери в колективі виплачують кожному працівникові в день народження або на свята певні суми, у літній час вводять третій вихідний (подовжуючи тривалість робочого дня в інші 4 робочі дні), на рівні сучасних вимог організовують робоче місце, конторські приміщення, в організації виробництва використовують принцип поділу всіх операцій у формі створення малого бізнесу всередині корпорації, запрошують за рахунок фірми на обід або на вихідний день працівника разом із сім'єю у дорогий ресторан або у приміський готель, віддають перевагу підготовці й перепідготовці власних кадрів перед наймом зі сторони відповідних спеціалістів тощо.

Молодим менеджерам нерідко доручають відповідальні посади, а старших досвідчених менеджерів призначають їх консультантами, координаторами окремих проектів тощо. В Японії, крім широкої програми культурно-побутових заходів, впроваджують нові системи пенсійного забезпечення. При перебудові системи управління використовувалася система комітетів штабних служб і децентралізованих відділень. Їм одночасно передавалися права на прийняття оперативних рішень (або делегування компетенції), а вища адміністрація зосереджувалася на розв'язанні стратегічних питань керівництва.

Основними методами контролю є система звітності щодо бюджетів та нарахування нормативних витрат. У разі відхилень дійсних результатів від запланованих витрат виробництва або бюджетних показників звіти оперативно направляють до певних підрозділів для вжиття відповідних заходів. Крім того, на різних дільницях фірм створюються спеціальні центри, які повинні стежити за дотриманням нормативів.

5. Економія матеріально-енергетичних ресурсів і накладних витрат. Важливим показником економії таких витрат є зменшення рівня запасів, незавершеного виробництва і матеріально-енергетичних витрат.

6. Перебудова форм і методів організації виробництва перед впровадженням нової техніки і технології. У цьому плані недоцільно одночасно впроваджувати нову техніку й нові методи управління. Більше того, за недосконалого управління нова техніка спричиняє зниження ефективності виробництва.

7. Врахування того, що переваги провідних японських фірм базуються насамперед на перевагах в управлінні (стилі управління, стратегії і тактиці процесу управління тощо), на впровадженні ефективніших форм організації та стимулювання праці.

Під час роздержавлення і приватизації в Україні та інших країнах СНД зростає різниця між оплатою праці керівників та рядових найманих працівників (у Росії різниця в оплаті сягає 100-кратної величини). Це вимагає активізації законодавчого регулювання діяльності акціонерних товариств; створення інституту ліцензування менеджерів підприємств (складання ними спеціального іспиту) з правом позбавлення ліцензії в разі діяльності менеджерів у інтересах особистого збагачення на шкоду трудовому колективу і державі; залучення представників трудового колективу до складу управлінського органу на підприємстві (наприклад, до складу дирекції); суворого податкового контролю за доходами фізичних осіб; надання різних пільг тим підприємствам, на яких вирішення трудових, управлінських і власницьких суперечностей здійснюється без їх переростання у фазу конфлікту тощо.