Конфліктологія

Інструменти профілактики й запобігання конфліктам

5. Метод недопущення дискримінації людей вимагає уникання підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще і якихось розходжень між ними. Із погляду профілактики конфліктів метод має переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних емоцій, як почуття образи.

6. Метод психологічного піднесення припускає, що настрій людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила багато способів: ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні до них заходи знімають психологічну напруженість, сприяють емоційній розрядці, викликають позитивні почуття, взаємні симпатії та створюють морально-психологічну атмосферу в організації, що запобігає виникненню конфліктів.

Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових стосунків, зміцнює взаємну повагу й довіру.

Оптимальні управлінські рішення як умова запобігання виникненню конфліктів.

Більше половини конфліктів у взаєминах керівників середньої ланки безпосередньо пов'язано з організацією їх взаємодії в процесі спільної діяльності. Іще більше конфліктів викликано суперечностями спільної діяльності в діаді «начальник — підлеглий». Однією з основних причин конфліктів, котрі виникають у процесі спільної діяльності, є прийняття людьми некомпетентних рішень, перш за все — управлінських. Такі рішення провокують конфлікти між їхніми авторами й виконавцями, а також іншими людьми, інтересів яких ці рішення торкаються. Конфліктогенними є не тільки некомпетентні рішення керівника, але й такі ж рішення підлеглого. Прийняття обгрунтованих управлінських рішень — найважливіша умова запобігання конфліктам усіх рівнів.

Вплив некомпетентних рішень на виникнення міжособистісних конфліктів часто буває опосередкованим. Конфлікти викликано не самими рішеннями, а суперечностями, що виникають під час їхнього виконання. Однак опосередкований характер впливу якості управління колективом на його конфліктність аж ніяк не зменшує роль компетентного керівництва в профілактиці конфліктів. На цей взаємозв'язок вказує багато дослідників, котрі займаються вивченням причин конфліктів.

Найважливішою характеристикою якості управління колективом є обгрунтованість прийнятих керівництвом рішень. Саме необгрунтовані рішення, поряд з ігноруванням керівниками інтересів і думок підлеглих, що виконують конкретне рішення, найчастіше призводять до конфліктів.

Розглянемо етапи підготовки й ухвалення управлінського рішення, типові помилки, яких припускаються при цьому.

Очевидно, перш ніж прийняти рішення з приводу того, як діяти у тій чи іншій ситуації, необхідно виконати певну попередню роботу. Зрозуміло також, що робота, яка передує складному рішенню, має свою послідовність, свої етапи.

Загальновідомим є положення про те, що перш ніж управляти, необхідно зібрати інформацію про поточний стан об'єкта управління. Це і є перший етап підготовки управлінського рішення. Його змістом є побудова інформаційної моделі актуального стану об'єкта управління. Така модель називається описовою, оскільки за її допомогою ми даємо опис того, у якому стані знаходиться об'єкт управління. Зрозуміло, що чим більш об'єктивно, глибоко й усебічно ми оцінюємо стан об'єкта управління, тим ефективнішим і менш конфліктним буде наше рішення. І навпаки, практично неможливо прийняти правильне рішення, котре не викличе сумнівів у підлеглих на підставі перекрученої чи поверхневої описової моделі. Інформаційна модель, що описує поточний стан об'єкта управління, дозволяє відповісти на запитання: «Що є?».

Які ж типові труднощі, з якими ми стикаємося на першому етапі підготовки рішення? По-перше, особи, що приймають рішення, із багатьох причин нерідко мають перекручене уявлення про стан об'єкта управління, тому що стан справ часто прикрашається, іноді істотно.

Зміст полягає не тільки в тому, щоб одержати потрібну інформацію про об'єкт управління, але й у тому, щоб ця інформація об'єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти у його стані. Припустимо, що реальний стан об'єкта управління характеризується на 70 % із позитивного боку, а на 30 % — із негативного. Будуючи описову модель, ми, природно, не можемо одержати абсолютно повну інформацію про стан об'єкта управління. Одержуючи інформацію, можна усвідомлено чи навіть неусвідомлено зібрати, наприклад, 40 % даних, що характеризують об'єкт управління з позитивного боку, і 5 % — із негативного. В отриманій у такий спосіб описовій моделі немає жодного слова неправди. Усе правильно, тільки порушено співвідношення позитива і негатива: насправді воно — 7 : 3, а в описовій моделі — 8:1. Чим більшою є міра перекручування співвідношення позитивних і негативних моментів у стані об'єкта управління, тим менш ефективним є управлінське рішення, тобто воно буде більш конфліктогенним.

Може здаватися парадоксальним, але іноді 30 % теоретично можливої кількості інформації, яку можна одержати про актуальний стан об'єкта управління, будуть більш корисними, ніж 45 % чи навіть 70 %. Якщо в цих 30 % інформації 21 % характеризує об'єкт управління з позитивного боку, а 9 % — із негативного, то співвідношення позитива і негатива буде 7 : 3, що відповідає дійсності. Можна, доклавши великих зусиль, зібрати про об'єкт управління 70 % можливої кількості інформації. Але якщо ці 70 % будуть стосуватися тільки позитивних моментів, то прийняте на такій інформаційній основі рішення, звичайно, не дасть об'єктивних результатів.

По-друге, для прийняття ефективного управлінського рішення важливо виявити тенденції розвитку об'єкта управління до цього часу. Не визначивши основних тенденцій у розвитку об'єкта управління, складно глибоко оцінити його нинішній стан. Однак у реальному житті керівники нерідко нехтують цим. Однією з причин може бути поверхове знання ними об'єктів, якими вони керують. Тенденції розвитку явища важко визначити і у випадку, якщо ми маємо про нього лише загальне уявлення. Якщо ж ми не визначили тенденцій, наше рішення буде недосконалим навіть тоді, коли всю іншу роботу з його підготовки буде пророблено сумлінно.

Припустимо, що ми сформували гарну описову модель об'єкта управління, визначили, у якому стані він знаходиться, виявили тенденції його розвитку. Чи можна тепер вирішувати, що нам робити, як керувати? У принципі, звичайно, можна. Але управлінське рішення, прийняте на основі тільки описової моделі, буде все ж поверховим. Для того, щоб управляти ефективно, необхідно не тільки достатньо глибоко й усебічно оцінити стан об'єкта управління, але й пояснити причини такого стану, визначити рушійні сили розвитку об'єкта управління.

Тому на другому етапі підготовки рішення ми даємо відповідь на питання: чому, із яких причин об'єкт управління знаходиться в такому стані? Ця модель називається пояснювальною і дозволяє відповісти на запитання: «Чому так?».

Чим правильніше нам удалося визначити систему причин, під впливом яких об'єкт управління виявився у певному стані, чим точніше ми впливаємо саме на ці причини, тим ефективнішим є управління, тим менше ресурсів ми витрачаємо, тим більших результатів досягаємо.

Залежно від точності впливу на систему рушійних сил розвитку об'єкта управління якість управлінських рішень може бути різною. Якщо рішення прийнято тільки на основі поверхової описової моделі, то його виконання часто призводить до безсистемного впливу на об'єкт управління в цілому. Першою ознакою поверхового управління є напружена робота організації та незначні кінцеві результати такої роботи. Результати такого управління є важко передбачуваними і можуть бути негативними. Якщо рішення в цілому обгрунтовано, але якість обгрунтування невисока, то таке управління може діяти на організацію як антибіотик на хворий організм: не вибірково на хворий орган, а й на інші, здорові, теж. На основі добротного обгрунтування можна приймати «снайперське» рішення. Його націлено тільки на ті фактори, що безпосередньо впливають на характеристики, які нас цікавлять. «Снайперське» рішення дозволяє за мінімальних витрат ресурсів досягти швидких і значних результатів.

Визначаючи причини такого стану справ, важливо розкрити їхню систему, визначити ключові, головні та другорядні. Така система завжди існує. Якщо нам здається, що системи причин немає, то це зовсім не означає, що її немає насправді. Вона є, але нам не вдалося її виявити. Типовою слабкістю керівника під час побудови пояснювальної моделі є прагнення шукати причини негативних моментів і тенденцій у розвитку об'єкта управління де завгодно, але тільки не у своїх власних помилках.

Під час обгрунтування управлінського рішення важливо вміти не тільки визначити ключові, головні й другорядні фактори. Необхідно тверезо оцінити, на які з них ми зможемо впливати найбільш істотно. Наприклад, перший із двох порівнюваних факторів важливіший для розвитку об'єкта управління, але на нього ми впливати майже не можемо. Другий фактор менш важливий, але ми можемо здійснювати на нього істотний вплив. Для досягнення цілей управління другий фактор буде представляти для нас більший інтерес, буде більш важливим, чим перший, хоча здається, що їх оцінка повинна бути протилежною.

Перш ніж приймати управлінське рішення, необхідно зробити прогноз розвитку об'єкта управління. Це третій етап обгрунтування управлінського рішення. Подумки уявивши й оцінивши можливі варіанти розвитку об'єкта управління в майбутньому, ми тим самим будуємо прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на запитання: «Що буде?». Причому прогноз здійснюється за умови, що ми не втручаємося в розвиток об'єкта управління, і наявні тенденції розвитку зберігаються в майбутньому. Якщо ми нічого не будемо починати, то життя не зупиниться через це, а той об'єкт, яким ми збираємося керувати, буде продовжувати розвиватися. Дуже важливо визначити стан, до якого прийде об'єкт управління, розвиваючись природним шляхом, без нашого впливу. Якщо цей прогнозований стан істотно відрізняється від того, що нам необхідно, то управлінське рішення буде одним. Якщо ж тенденції розвитку об'єкта управління сприятливі, а прогнозовані стани мало відрізняються від необхідного, то управлінське рішення може бути зовсім іншим. Тому рішення, прийняті без прогнозу (а таких рішень у нас чимало), звичайно ж, не можуть бути оптимальними і тому часто призводять до конфліктів.

Однією з особливостей прогностичної моделі є її ймовірнісний характер. Події можуть розвиватися так, як ми припускаємо, але цього може й не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжностей наших прогнозів із реальним розвитком подій, рекомендується такий прийом. Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх змін в об'єкті управління:

— майбутнє за умови найбільш несприятливого збігу обставин — можливий найгірший варіант;

— можливий найкращий варіант розвитку подій;

— найбільш імовірний варіант прогнозу розвитку об'єкта управління.

Така варіативність прогностичної моделі підвищує її якість. Якщо події розвиваються несприятливо, а ми навіть не припускали такого варіанта, то в цій важкій ситуації доводиться приймати рішення експромтом. Якщо ж ми розглянули всі три основні варіанти, то ми до них готові принаймні психологічно, хоча ніщо не заважає нам підготуватися до несприятливого варіанта розвитку події не тільки психологічно, але й матеріально. Ключові моменти в майбутньому розвитку подій усе-таки необхідно прогнозувати. Це особливо стосується відповідальних рішень, а значить, керівників високого рангу, оскільки їх рішення найчастіше саме такі. Без гарних прогнозів важко розраховувати на успіх в управлінській діяльності, керувати подіями — це значить уміти їх передбачати.

Перш ніж приймати рішення, необхідно відповісти ще на одне питання. Необхідно достатньо ясно уявити, чого ж ми хочемо, до якого стану необхідно привести об'єкт управління. Цей четвертий етап підготовки рішення називається побудовою моделі цілей. Ця модель дозволяє відповісти на запитання: «Чого хочемо?».

На перший погляд, визначити, чого ж ми хочемо, не так уже й складно. Але це справедливо тільки для простих об'єктів управління. Визначення цілей управління соціотехнічними й соціальними системами — це дуже й дуже непросто. Однак без чіткого та далекоглядного визначення цілей процес управління не може бути ефективним. Іще Сенека говорив, що для того, хто не знає, у яку гавань він пливе, немає попутного вітру. Тому грамотне визначення цілей управління є самостійним, досить складним і відповідальним етапом підготовки управлінського рішення.