Конфліктологія

Рекомендації організаторам та учасникам переговорів і нарад із позицій безконфліктного спілкування і результативного завершення

1) недооцінювати ворожий настрій опонента стосовно вас чи інших учасників переговорів, так само як і переоцінювати його готовність до співробітництва;

2) бути занадто самовпевненим (переоцінювати себе; вашу роль у процесі; ваш авторитет; вашу компетенцію та вміння; правильність вашої справи, а також вашої стратегії);

3) затягувати процес підготовки рішень, тому що ви повинні знати основні факти, закони, правила, політику, аргументи на користь вашої справи та критерії визначення практичності й можливості виконання рішень;

4) поступатися цілісністю своїх принципів, цінностей й інтересів;

5) застосовувати неправильні комунікативні прийоми. Необхідно бути красномовним, говорити влучно, чітко, ясно; не виходити із себе, не перебивати, слухати й дізнаватися нову інформацію; інформувати, а не виголошувати істини;

6) бути нав'язливим, тому що це часто викликає недовіру й може зашкодити об'єктивності;

7) використовувати час неналежним чином, а саме: витрачати марно, але разом із тим квапитися і квапити інших учасників, здійснюючи тиск на них; якщо є сумніви, використовувати відстрочку рішення та ін.;

8) утрачати пильність, а саме: відчувши втому, припиняти переговори; не займати оборонну позицію; нікого не звинувачувати; не каятися надмірно у своїх помилках, але бути щирим, чесним і відповідальним та ін.;

9) у разі висування пропозицій: допускати збільшення вимог; улаштовувати непотрібні сюрпризи; прагнути змусити протилежну сторону піти на поступки, поки не впевнитеся, що опонент розуміє значення цієї поступки й має повноваження пропонувати її;

10) турбуватися постійно про кінцевий результат. При цьому варто вести переговори про те, що безпосередньо стоїть на порядку денному, не забуваючи про предмет переговорів у цілому і про майбутнє; не слід брати на себе чиюсь відповідальність; не слід позбавляти ні себе, ні опонента почуття причетності як до успіху, так і до провалу переговорів;

11) під час завершення переговорів: закінчувати на негативній ноті; забувати про можливість продовження конфлікту після його формального завершення; забувати включати конкретні терміни й умови, за якими досягнуто згоди;

12) ніколи не треба: давати нездійсненних обіцянок; удаватися до зайвих відвертих погроз; брехати, блефувати, хитрувати; робити безпідставні пропозиції; забувати законність інтересів ваших супротивників і ваших власних інтересів; робити переговори більш конфронтаційними, ніж це необхідно.

Що ВАРТО робити:

1) бути підготовленими (знати правила, закони, політику, факти і т. ін. обох сторін);

2) вести переговори тільки з тими, хто має владу, тобто дійсними чи вповноваженими представниками, заздалегідь знати: хто буде приймати рішення; хто буде підписувати угоду; наслідки конфлікту чи безвиході і т. п.;

3) бути впевненими щодо ваших інтересів та інтересів іншої сторони;

4) вести переговори з позиції взаємного задоволення основних інтересів усіх сторін;

5) попередньо виробляти процедурні угоди;

6) уникати непотрібного розголосу;

7) слухати протилежну сторону та своїх колег уважно. При цьому: приділяти особливу увагу як самим угодам, так і конкретним деталям; аналізувати внесені пропозиції та основу, що викликає опір іншої сторони;

8) забезпечувати ефективність комунікації, тобто слухати активно, дбаючи про зворотний зв'язок з опонентами; сприяти комунікації всередині команди; переконуватися, що сторони дійсно слухають один одного; уточнювати й узагальнювати почуте; правильно ставити питання, використовуючи різні форми;

9) знижувати опір опонентів вашим пропозиціям такими прийомами, як формулювання питань із заздалегідь передбаченою ймовірністю позитивної відповіді; апеляцією до інтересів опонента; пояснення вигідності чи неприйнятності пропозиції;

10) підходити до пропозицій реалістично. При цьому необхідно сприяти тому, щоб ваша власна команда та протилежна сторона зосередилися на реалістичному розгляді кожної пропозиції й розумінні аргументації, що стоїть за ним; уважно вивчати альтернативні варіанти й нову інформацію; допомагати учасникам виявляти гнучкість; відкладати дискусії з ключових питань у випадку відсутності відповіді на них чи чіткої позиції щодо них;

11) ретельно і вміло вести записи (коротко, точно, стенографічно);

12) варто використовувати кокус, але проводити його, коли це необхідно; дотримуватися регламенту, визначеного процедурною угодою;

13) поважати конфіденційність;

14) за необхідності добиватися, щоб опонент зберігав обличчя, використовуючи при цьому такі прийоми: дозволяти учасникам переговорів виправляти свої помилки, не втрачаючи обличчя; у випадку поступки опонента, віддавати йому належне за щирість і об'єктивність; не смакувати ваші перемоги;

15) виробляти способи розрядки напруження в процесі переговорів, а саме: знати (уявляти) як розрядити обстановку, у випадку, коли обговорення заходить у безвихідь; улаштовувати перерви й кокуси; вносити в обговорення трохи гумору; відкладати обговорення, коли здається, що всі шляхи до рішення блоковано;

16) підтримувати зв'язок усередині організації (фірми) за допомогою вертикальних і горизонтальних зв'язків;

17) виробляти угоди з урегулювання нових конфліктів;

18) закінчувати кожну зустріч на позитивній ноті. При цьому, зокрема, рекомендується показати, що ви цінуєте час і зусилля, витрачені вашими опонентами.

Ефективність ділових нарад

Менеджер повинен знати специфіку проведення ділових нарад, які повинні бути ефективними. Їх існує багато. Вони носять як суб'єктивний, так і об'єктивний характер. Найбільш важливі положення стосовно управління ситуацією можна деталізувати й конкретизувати.

1. Створення сприятливих умов для колективної роботи й колективного ухвалення рішення. Якщо на нараді розглядаються складні проблеми, то необхідно забезпечити колективну розумову працю присутніх, тобто групову роботу. Про групову роботу можна говорити в тому випадку, якщо результат роботи групи кращий за результат індивідуальної праці найкращого члена групи; кращий за суму індивідуальних результатів усіх членів групи. Групова робота вимагає спеціальної підготовки. За фізичної праці вираження цих закономірностей є цілком зрозумілим (колективна праця завжди продуктивніша), але під час розумової праці досягти відповідного результату значно складніше.

2. Початок ділових нарад у точно призначений час та стислі графіки роботи.

3. Формування атмосфери невимушеності й діловитості. Атмосфера на нараді прямо залежить від керівника. Співробітництву не сприяють надмірна критика, нарікання і т. ін. Для створення атмосфери невимушеності й діловитості необхідно, щоб учасники наради почували себе рівними та відчували важливість розглянутих проблем. Керівник наради повинен стежити, щоб невимушеність не придушувала діловитість і навпаки. Розгляд проблеми негативного змісту треба залишити на кінець наради (частину людей на той час можна відпустити) і зробити його якомога коротшим. Більшість таких проблем треба вирішувати в індивідуальному порядку. Найкраще, якщо на початку наради своїми думками поділяться менеджери й фахівці нижчих рівнів управління. Менеджер наради зобов'язаний створювати ділову і в той же час невимушену обстановку, у якій кожний почуває себе розкуто. Треба не допускати створення атмосфери страху й недоброзичливості, що не сприяють ефективній колективній роботі. Завдання наради — розв'язати проблему, а не знайти винного. Тому вільний і відвертий виклад своїх думок, а також невимушеність скоротять втрати на нараді.

4. Ефективна техніка ведення записів. Добре організовані записи допомагають уважно стежити за ходом наради, робити узагальнення, вносити конкретні пропозиції й накопичувати корисну інформацію. Форма запису залежить від характеру обговорюваного питання. Якщо виробляється план конкретних дій, то доцільніше сторінку свого ділового щоденника розділити на три стовпчики. У першому зазначається прізвище промовця, у другому — коротко викладається суть пропозиції, у третьому записуються прізвища тих, хто підтримав пропозицію. У результаті у вас накопичується перелік пропозицій, із яких можна формувати план, а сама сторінка залишається резервом ідей, що в даний момент не реалізуються, але можуть виявитися актуальними в майбутньому.

5. Забезпечення активності всіх учасників наради. Голова повинен ураховувати так званий «психологічний феномен» і організувати порядок виступів, за якого черговість буде зворотною до авторитету й положення промовців. Це пов'язано з тим, що молоді співробітники дуже неохоче висловлюють свою точку зору, особливо тоді, коли вона не збігається з уже висловленою думкою керівника більш високого рангу. Тому іноді несподівані й нестандартні рішення проблем, що пропонуються молодими співробітниками, просто не обговорюються. Інший спосіб підвищити активність — це вимога виступу кожного учасника наради.

6. Обговорення особливих думок. Як уже зазначалося, однією з гарантій успіху наради є результат, одержаний за умови врахування думок усіх його учасників. Частина думок і пропозицій і навіть висунуті в ході наради питання можуть виявитися помилковими. У цьому випадку керівник наради повинен коротко пояснити причини помилкової думки (ніхто не повинен залишати нараду з відчуттям, що його точка зору правильна, а рішення наради помилкове). Велику кількість особливих думок становлять такі, що мають на меті розширити або, навпаки, звузити висунуту пропозицію чи проблему. Це і є ті особливі думки, котрі вимагають обговорення і котрі, як правило, є доцільними. Саме вони допомагають досягти позитивних результатів. На нараді не можна використовувати таку форму, як голосування, тому що тоді це буде не нарада, а збори. Під час обговорення особливих думок у разі необхідності можна критикувати точки зору, підходи до вирішення проблем, але не людей.

Доповідь чи коротке повідомлення — стрижні наради, основа його успішної роботи.