Процес формування кадрового складу сучасного менеджменту

Реферат

В умовах переходу України до ринкової економіки система господарського керівництва має потребу у фахівцях, що володіють знаннями в сфері управління персоналом.

Основною метою процесу формування кадрів є підготовка фахівців різних ланок, особливо в умовах, коли відбуваються зміни управління в системі керування організацією в цілому й у системі управління персоналом зокрема.

Ринок ставить організацію в принципово нові відносини з державними органами, діловими партнерами, працівниками. Установлюються нові економічні і правові регулятори, що змінюють відносини між керівниками організації, керівниками і підлеглими, працівниками всередині організації.

Раніше проблема формування кадрів була не так актуальна, тому що країна знаходилася в умовах командної авторитарної системи. Сьогодні вирішення її необхідне для того, щоб озброїти сучасних керівників і фахівців необхідними знаннями щодо роботи з людьми й організації ефективної системи управління персоналом.

Дисципліна «Кадровий менеджмент» в цілому вивчає цілеспрямовану діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепцій і стратегії кадрової політики та методів управління персоналом в умовах ризику.

Предметом роботи формування кадрів є:

— управління інноваціями в кадровій роботі;

— управління компетенціями;

— управління конфліктами;

— управління персоналом організації;

— управління поводженням;

— управління професійною орієнтацією;

— управління процесом вивільнення персоналу;

— управління за допомогою постановки цілей;

— управління соціально-професійним просуванням;

— управління соціальною сферою;

— управління соціально-трудовими відносинами;

— управління стресами;

— управління трудовою адаптацією персоналу.

Об’єктом кадрового менеджменту є персонал управління — сукупність працівників організації, об'єднаних у спеціалізовані служби, підрозділи і зайнятих переважно різними видами розумової діяльності. На відміну від робітників, працівники служб управління безпосередньо не впливають на предмет праці, тобто своїми руками не роблять матеріальні цінності, а створюють необхідні соціально-економічні й організаційно-технічні передумови й умови для ефективної праці членів колективу, зайнятих безпосередньо виконанням робочих операцій. У залежності від функціональної ролі в процесі управління виділяються три основні категорії персоналу керування:

— керівники;

— фахівці;

— технічні виконавці.

Найважливішою сферою діяльності будь-якого підприємства залишається працезабезпеченість, тобто залучення робочої сили, необхідної підготовки, створення умов для раціонального використання. При цьому виникає необхідність у постійному управлінському впливі на структуру робочих місць, чисельність і склад працівників.

Однією з найважливіших функцій управління персоналом у зв'язку зі зростаючою роллю людського фактора в сучасному виробництві стає саме розвиток персоналу, а не просте приведення його до чисельного складу відповідно до наявності робочих місць.

В управлінні персоналом відокремлюються два підходи: технократичний і гуманістичний. При технократичному підході управлінські рішення підлеглі, насамперед, інтересам виробництва, чисельність і склад працівників при цьому визначається, виходячи з техніки, технологічного й операційного поділу праці, заданого ритму виробництва і так далі.

Управління персоналом зводиться до підбору кадрів з відповідними характеристиками і їхнього розміщення, виходячи із завдань організації виробництва і праці.

Гуманістичний підхід управління персоналом включає створення таких умов праці і такий його зміст, що дозволили б знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності і від інших працівників.

Відповідно до даної концепції, функціонування виробництва, а головне — його результативність багато в чому залежить вже не тільки від відповідальності чисельності, але й від рівня мотивації працівників, ступеня врахування їхніх інтересів.

При такому підході управління персоналу трактується, більш широко. Управління рішеннями виходять за межу чисто економічних рішень, базується на положеннях соціології, фізіології і психології праці.

Персонал чи кадри — це основний штатний склад працівників організації (за винятком керівництва), що виконує різні виробничі господарські функції. Він характеризується, насамперед, чисельністю, структурою, розглянутими як у статистиці, так і в динаміці, професійною придатністю, компетентністю.

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їхньої механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину, що на практиці майже ніколи не вдається забезпечити. Тому персонал більш об'єктивно характеризується обліковою (фактичною) чисельністю, тобто кількістю співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент.

В обліковий склад працівників на кожний календарним день включаються як фізично працюючі, так і відсутні з будь-яких причин. В умовах дефіциту кадрів облікова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної, тому доцільно постійно контролювати співвідношення цих двох показників як в абсолютному, так і у відносному вираженні, і не допускати їхньої значної розбіжності. Облікова чисельність персоналу станом на визначену календарну дату включає всіх працівників, у тому числі прийнятих з даної дати, і включає всіх звільнених, починаючи з неї.

Склад і чисельність персоналу не являються сталими: вони знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших працівників. Процес відновлення колективу в результаті вибуття частини його членів і приходу нових називається змінюваністю (оборотом кадрів). Вибуття може бути обумовлене об'єктивними і суб'єктивними причинами, серед яких: біологічні (погіршення здоров'я), виробничі (скорочення штатів унаслідок комплексної механізації й автоматизації), соціальні (настання пенсійного віку), особисті (сімейні обставини), державні (військова служба).

Процес руху персоналу далеко неоднозначний. Позитивними моментами є: очікуване зростання доходів на новому місці, поліпшення перспектив кар'єри, розширення зв'язків, придбання більш придатної за змістом роботи, поліпшення морально-психологічного клімату. У той же час працівники в період працевлаштування втрачають заробітну плату, безупинний стаж роботи в організації і пов'язані з ним пільги, несуть втрати від пошуку нового місця, піддаються труднощам адаптації і ризику втратити кваліфікацію і залишитися без роботи.

Для працівників, які залишаються, з'являються нові можливості просування, додаткової роботи і заробітку, але збільшуються навантаження, губляться звичні функціональні партнери, змінюється соціально-психологічний клімат.

Для організації мобільність персоналу звільняє від аутсайдерів, дає можливість залучити людей з новими поглядами, омолоджувати склад працівників, стимулювати зміни, підвищення внутрішньої активності й гнучкості, але породжує додаткові витрати, пов'язані з набором і тимчасовою підміною кадрів, навчанням, порушенням комунікації, великі втрати робочого часу, падіння дисципліни, збільшення кількості шлюбів, недовироблення продукції.

Підвищений оборот кадрів, якою б причиною він не був викликаний, знижує укомплектованість робочих місць виконавцями, ефективність витрат на навчання, відволікає від обов'язків висококваліфікованих фахівців, змушених допомагати новачкам, погіршує морально-психологічний клімат, знижує продуктивність праці в тих, хто збирається йти, а в результаті викликає економічні втрати.

У мобільному колективі нижча ефективність праці, чим у стабільному через відсутність сталих норм, необхідної взаємної вимогливості, непередбачуваності реакції на управлінські впливи. Існує прямий зв'язок між терміном перебування людини в організації і результатами її праці, тому що при наявності великого стажу вона краще знає тонкощі роботи, а тому показує вищу результативність.

Економічні витрати, пов'язані з мобільністю персоналу, визначаються на основі даних поточної звітності і спеціальних обстежень. Вони складаються з втрат від порушення стабільності колективу, трудової дисципліни, втрат від збільшення кількості шлюбів, прямих втрат робочого часу.

Статистика характеризує рух персоналу відносними й абсолютними показниками обороту й плинності. Абсолютними показниками руху персоналу є обіг у результаті прийому й обіг у результаті вибуття.

Обіг у результаті прийому являє собою число осіб зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, по оргнабору, у порядку переведення з інших організацій, по розподілу, по напрямку органів працевлаштування, за запрошенням самої організації, а також минаючу виробничу практику.

Обіг у результаті вибуття характеризується чисельністю облич, що звільнилися з організації за даний період, згрупованих із причин звільнення. У залежності від цих причин він буває необхідним і зайвим. Останній по-іншому називається плинністю кадрів.

Необхідний обіг у результаті вибуття має об'єктивні причини: вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні моменти (стан здоров'я, вік), а тому неминучі. Його можна передбачити, спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати (відхід у армію чи на пенсію). Несприятливі наслідки такого обігу послаблюються тим, що люди часто не поривають зв'язків з організацією і надають їй у міру можливості допомогу і сприяння.

Плинність пов'язана із суб'єктивними причинами (відхід за власним бажанням, звільнення за порушення трудової дисципліни). Звичайно, вона характерна для молодих співробітників і після трьох років роботи істотно знижується. Вважається, що нормальна плинність кадрів складає до п'яти процентів у рік.

Доцільно додатково визначати такі абсолютні показники стану персоналу:

а) чисельність працівників персоналу, які змінилися, що представляє собою меншу величину з чисельності прийнятих і звільнених;

б) чисельність тих, що пропрацювали весь період, як різниця між обліковою чисельністю на початок періоду і чисельністю тих, що звільнилися за період.

Цей показник характеризує сталість колективу за визначений термін.

Підприємства зуміють вижити у жорсткій конкурентній боротьбі, якщо їхній керівний персонал зможе правильно і вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне керування кадрами насамперед ґрунтується на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва до зовнішніх впливів.

Відбуваються розширення і поглиблення функцій керування робочою силою всіх категорій. Вирішального значення набувають стратегічні питання керівництва персоналом, перетворення його в цілісну систему. У процесах керування персоналом з'являється необхідність організації мислення і дій усіх працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку.

Кадрова політика в даний час цілком сполучається з концепцією розвитку підприємства. Ця політика орієнтується на тенденції і плани росту підприємства.

У рамках загальної концепції розвитку підприємства виділяють три найважливіші частини кадрової політики:

— виробнича концепція, пов'язана з інформацією про попит споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку і т. д.;

— фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;

— соціальна концепція, пов'язана з розвитком і задоволенням потреб людини.

Кадрова політика за останні роки зазнала серйозних змін. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, здатної працювати в нових умовах, обумовив відхід від розуміння роботи з кадрами як тільки адміністративної роботи. Виникла необхідність ширшого обліку мотиваційних процесів. Складається комплексне розуміння кадрової політики як єдності таких заходів:

— забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;

— створення мотивації працівника на високопродуктивну, ефективну працю.

Кадровою політикою починають займатися всі рівні керування фірми: її вище керівництво, начальники підрозділів, кадрова служба.

Велике значення при реалізації кадрової політики мають ринкові умови, загальні положення трудового законодавства. Вони включають конституційні положення про ролі розвитку особистості, гарантії власності, ролі коаліцій. Заборонено довільні дії підприємця стосовно робітника, у тому числі й стосовно звільнення. Прийом на роботу співробітників є компетенцією фірм і компаній.

Аналізуючи тенденції роботи з персоналом у найближчому майбутньому, можна побачити, що у виконанні функцій керівництва кадрами усе більшого значення набувають стратегічні аспекти, однак зберігаються і класичні традиційні інструменти роботи з кадрами, зокрема, планування в області кадрів, залучення робочої сили, підвищення кваліфікації кадрів, адміністрування кадрів.

До стратегічних факторів успіху відносяться, наприклад:

— наближеність до ринку через орієнтацію на сферу діяльності і на запити клієнтів;

— чудове обслуговування з застосуванням відповідних технічних засобів;

— висока якість продукції;

— використання досягнень науково-технічного прогресу і новітніх технологій;

— готовність у негайному постачанні;

— почуття економічної відповідальності;

— дотримання економічної рівноваги;

— кваліфікований кадровий потенціал;

— легкопристосовувані й гнучкі організаційні структури.

Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями як «Дженерал Електрик» (General Electric), «Екссон» (Exxon), «Чейз» (Chase), «Дженерал Моторс» (General Motors). У ряді наукових робіт доведено, що зміна стратегії часто призводить до зміни структури. Але цей аналіз дає лише часткову картину динаміки будь-якої організації. Крім стратегії та структури стан бізнесу визначається і третім елементом: людськими ресурсами. Отже, погляд на проблему докорінно змінився внаслідок потрійної еволюції: навколишнього економічного середовища, підприємства та самої людини.

Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох аспектах:

1. Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, влаштування робочого місця та його постійне вдосконалення тощо.

2. Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищення професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними можливостей службового зростання тощо.

3. Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентноздатності.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє організувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побутовій системі управління персоналом організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу до ринкових відносин, відносин власності, що засновані на економічних методах. Тому необхідним є вироблення принципово нових підходів до встановлення пріоритету цінностей. Головний компонент всередині організації — працівники, а за її межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Отже, ієрархія відійде на другий план, поступившись місцем культурі та ринку.

Управління персоналом — самостійна галузь менеджменту, головною метою якої с підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних із навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

Управління кадрами — процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.

Менеджмент персоналу — це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління кожної виробничої системи.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-грошовими елементами виробництва. Разом з тим персонал — це, перш за все люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу.

Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Основна мета менеджменту персоналу — поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації для виконання робіт вищого рівня.

Людина, як правило, залишається сама собою, і на спроби маніпулювати нею реагує опором (наприклад, пасивністю в роботі, зміною місця роботи тощо). Максимум, що може зробити керівник з об'єктом управління, — пристосувати поведінку людини до вирішення певних завдань. І навіть цього можна досягти лише настільки, наскільки ці завдання збігаються з потребами людини, які спонукають до пристосовницької поведінки.

Останні досягнення управлінської теорії та практики підтверджують, що в основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закладати ідею соціального партнерства, що передбачає співпрацю кількох контрагентів, об'єднаних єдиною метою.

Соціальне партнерство являється специфічною формою соціальних стосунків між трьома суб'єктами (тріада) ринкової економіки: державою, найманими працівниками та роботодавцями. Основні положення соціального партнерства повинні відображатися в законодавчих актах, перш за все, в Конституції. Для регулювання умов і оплати праці укладаються угоди про мінімальну заробітну плату, тарифні угоди тощо.

Соціальне партнерство в економіці розглядається як етичне поняття та як організаційний принцип.

Практика доводить, що багато проблем сучасного суспільства вирішуються простіше, якщо сторони (роботодавці та наймані працівники) є партнерами, а не групами, зорієнтованими на конфлікт. Соціальне партнерство означає визнання певного рівня взаємної залежності і солідарності в міжособистісному та соціальному контексті. Беручи до уваги загальнолюдські цінності, робиться спроба в інтересах сторін-учасників подолати те, що їх роз'єднує.

Як організаційний принцип соціальне партнерство — це, з одного боку, подолання тиску авторитарних бюрократичних структур власників підприємств і, з другого боку, стримування односторонніх егоїстичних групових дій найманих працівників.

Крім цього, соціальне партнерство означає визнання різного роду соціальних інтересів окремих соціальних груп і надання їм права брати участь у політичних та економічних процесах, у формуванні суспільної думки та прийнятті рішень. Одночасно це означає відхід від віри в утопічну соціальну гармонію. Соціальний мир розглядається як наслідок активного співробітництва партнерів, їх взаємних зусиль.

Соціальне партнерство — інтегруючий елемент ринкової економіки, а види та принципи співробітництва залежать від того, на якому рівні здійснюється соціальне партнерство. Розрізняють соціальне партнерство на підприємстві та соціальне партнерство поза підприємством, але в усіх випадках воно передбачає готовність до взаєморозуміння і прагнення до соціального вирівнювання.

Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях являється відділ кадрів, на який покладаються функції наймання та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Проте рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів соціологічних та психологічних досліджень. Недостатнім є рівень організаційно-правової та соціально-психологічної культури працівників кадрових служб, значна частина яких не має відповідної освіти, тривалий час не підвищує своєї кваліфікації. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно відокремлені від відділів організації праці і заробітної плати, відділів охорони праці та техніки безпеки, юридичних відділів та інших підрозділів, які виконують функції управління персоналом. Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілий ряд завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи, а саме:

— соціально-психологічна діагностика;

— аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва;

— управління виробничими й соціальними конфліктами та стресами;

— інформаційне забезпечення системи управління персоналом;

— управління зайнятістю;

— оцінка й підбір кандидатів на вакантні посади;

— аналіз кадрового потенціалу й потреби в персоналі;

— маркетинг кадрів;

— планування й контроль ділової кар'єри;

— професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;

— управління трудовою мотивацією;

— правові питання трудових відносин;

— психофізіологія, ергономіка та естетика праці.

В умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, однак при переході до ринку вони висуваються на перший план і в їх реалізації зацікавлена кожна організація, хоча у більшості підприємців і керівників організацій відсутні знання і вміння роботи з персоналом. Володіння основами менеджменту персоналу, його принципами та методами вкрай важливе для організаторів виробництва, сприяє формуванню у них розуміння важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в підсумку — підвищенню ефективності використання персоналу.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки тощо. Завдання нових (реорганізованих) служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності управління персоналом в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від традиційних кадрових питань, пов'язаних із фіксацією, обліком руху персоналу, переходять до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової політики, формування ефективної системи винагород та оптимізації структури доходів працівників, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління персоналом реалізується переважно лінійними керівниками, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації окремих функцій. У ряді організацій формуються структури управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з персоналу всі підрозділи, що займаються роботою з кадрами.

Перехід до ринкової економіки пов'язаний зі зміною системи управління, з відходом від принципів бюрократичного адміністративно-командного керівництва, орієнтацією на владу, наказ, контроль, а не мотивацію, до системи сучасного менеджменту, об'єктом управління якої є:

— організація (підприємство);

— процес управління як явища, що бере початок від людини, його потреб і цілей.

Сучасний менеджмент органічно включає в себе управління персоналом як гнучкою і динамічною організаційною системою, здатною швидко реагувати на кон'юнктуру ринку, умови конкуренції, що змінюють зовнішнє і внутрішнє середовище.

Управління персоналом — це складне соціально-економічне, інформаційне й організаційно-технологічне явище, процес діяльності, який пов'язаний із зміною якостей об'єкта управління. Управління персоналом має забезпечити ефективну взаємодію людини й організації, вміти застосовувати методи ефективного управління людьми.

Сучасний менеджмент персоналу повинен перетворювати досягнення науки управління і науково-технічного прогресу на виробничу силу, спиратися на інформаційні технології, ініціювати творчість та інноваційні процеси.

Кадри — умова переходу України до ринку. Персонал фірми в сучасних умовах — це та основа, тільки завдяки якій можливо досягти ринкового успіху. Успіх досягають ті компанії, які орієнтуються на перспективу інноваційним управлінням праці, розширення знань, підвищення кваліфікації, розширення повноважень працівників у прийнятті рішень. Це означає поворот менеджменту до формування нових моральних цінностей, адаптивне використання людських ресурсів, підвищення творчої та організаторської активності персоналу. Сучасний менеджмент — це мистецтво управляти людьми. До завдань менеджера входить концепція управління трудовим колективом. Формування команди — ключ до ділового успіху, коли всі працівники підкоряються загальним цілям і базовим цінностям організації.

Можна виявити ряд характеристик роботи з персоналом:

— розробка інструкцій, що формують посадові обов'язки працівників;

— розробка програм професійної підготовки і розвитку персоналу;

— організація просування персоналу;

— розробка систем оцінки результатів і стимулювання праці. Критерії оцінки персоналу;

— здатність приймати рішення;

— комерційна та ділова орієнтація;

— здатність до навчання;

— системне мислення;

— наполегливість і завзятість;

— самостійність, ініціативність, діяльність;

— самоорганізація і здатність розподіляти час;

— організаційні здібності;

— здатність до переконання і співробітництва;

— здатність ведення переговорів;

— міжособистісні контакти;

— знання англійської мови та інформатики.

Нова стратегія персоналу в умовах ринкових відносин:

— відмова від масового використання вузькоспеціалізованих працівників;

— співробітництво компаній з університетами, коледжами, академіями;

— використання системи безперервного навчання й підвищення кваліфікації кадрів всередині підприємства;

— урахування багатьох факторів із складними взаємозв'язками;

— перехід від «наукового» управління до ситуаційного підходу.

Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стає довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми.

В умовах переходу до ринкової економіки основними функціями кадрових служб являються:

— організаційне і методичне забезпечення розвитку самоуправління, демократичних форм розгляду і висування на керівні посади;

— прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел їх задоволення;

— організаційне забезпечення професійного економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів;

— організація роботи з професійної орієнтації людини; забезпечення ефективного використання всіх форм матеріального та морального стимулювання працівників із врахуванням їхньої трудової діяльності.

Важливе завдання бізнес-освіти в Україні — перебудувати мислення українських управлінців, навчити мислити економічно, ефективно діяти в ринкових умовах, забезпечувати фінансово-економічну підготовку, удосконалювати культуру менеджерської праці, сприяти механізму індивідуальної відповідальності творчої самореалізації особистості, ефективно використовувати матеріальні і моральні стимулювання, управляти ризиками в нестабільному середовищі, сприяти підвищенню управління як соціального організму, в якому персонал розглядається як головне джерело підвищення ефективності виробництва.

Правильні кадрові заходи служби керування персоналом в сучасних умовах сприяють зростанню економіки, збільшенню доходів організацій, поліпшенню життя працівників.

Основними загальними показниками економічної ефективності процесу формування кадрового складу сучасного менеджменту є:

— ріст продуктивності праці;

— річний економічний ефект;

— зниження трудомісткості продукції;

— економія робочого часу;

— економічна ефективність підвищення кваліфікації робіт;

— комерційна ефективність;

— пошук шляхів удосконалювання і зниження витрат на керування.

Література

1. Воронкова В. Г. Кадровий менеджмент: Навч. посіб. — К.: ВД "Професіонал", 2004. — 192 с.

2. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

3. Савельєва В. С. Управління персоналом: Навч. посіб. — К.: ВД "Професіонал", 2005. — 336 с.

4. Хміль Ф. Г. Управління персоналом: Підр. для студ. вузів. — К.: Академвидав, 2006. — 488 с.

5. Балабанова Л. В. Управління персоналом: Навч. посіб. — К.: ВД "Професіонал", 2006. — 512 с.

6. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В. М. Данюк і ін.. — К.: КНЕУ, 2004. — 398 с.

7. Виноградський М. Д. і ін. Управління персоналом: Навч. посіб. — К.: ЦНЛ, 2006. — 504 с.

8. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посіб. — К.: Т-во "Знання", КОО, 2002. — 311 с.

9. Нємцов В. Д. і ін. Менеджмент організацій: Навч. посіб. — К.: ТОВ "УВПК ЕксОб", 2001. — 392 с.

10. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1998. — 419 с.