Управління організаційними змінами

Реферат

Ефективне управління організаційними змінами — одне з найскладніших завдань керівників. Організаційні зміни є наслідком процесів прийняття рішень і вирішення проблем. Автори й виконавці організаційних змін повинні вирішити багато соціальних, економічних і навіть технічних проблем та прийняти комплексні рішення. Організаційні зміни в ієрархічних організаціях потребують залучення до цього процесу також вищого керівництва.

Організаційна стабільність, консерватизм, рутинність і перешкоди в реалізації будь-яких нововведень є найскладнішими проблемами організації управління. Чинники, які ускладнюють організаційні зміни, поділяють на три основні групи.

Чинники, що залежать від особливостей пропонованих організаційних змін. Працівник, якого стосується пропоноване нововведення, погодиться з ним, якщо усвідомлюватиме, що вигоди (соціально-психологічні, економічні і т. д.), забезпечені сприйняттям (В_при), плюс невигоди, зумовлені неприйняттям (Н_неп), більші за вигоди, забезпечені несприйняттям (В_неп), плюс невигоди, зумовлені сприйняттям (Н_при):

Кожний працівник прагне, щоб баланс між тим, що він отримує від організації, і тим, що він їй дає (на його суб'єктивну думку), був на його користь. Усі невигоди, пов'язані з реалізацією певного проекту, він прагнутиме компенсувати різними економічними або соціально-психологічними вигодами. Багато працівників, яких стосується нововведення, намагатимуться у процесі його впровадження поліпшити своє становище у колективі або збільшити заробітну плату.

Перешкоди реалізації організаційних нововведень інколи є маніпулятивними. Працівники, які стають об'єктом нововведень, можуть навмисно придумати невигоди, спричинені реалізацією проекту, що даватиме їм змогу висловлюватися проти. Часто цим користуються найвпливовіші, здібні працівники, намагаючись зміцнити своє становище.

Упровадження організаційних змін часто ускладнюють уявлення працівників (правильні чи ні), що вони обмежать можливості або унеможливлять задоволення деяких потреб. Під кутом зору працівників їх поведінка — це тільки захист потреб (економічних, соціальних чи психологічних) і вигод, які організація їм надає, і яким майбутні зміни загрожують. Кожний працівник може точно передбачити потреби, зумовлені нововведенням (виконання складніших функцій, пониження статусу чи повноважень, фінансові невигоди, неможливість використовувати знання, здібності, навички, набуті тривалою роботою чи навчанням і т. д.).

У ставленні до організаційних змін працівників організації поділяють на групи:

1. Інноватори. Перебувають у тісному контакті з організаційним середовищем і готові з певним ризиком розробляти, пропонувати й випробовувати, перевіряти ідеї.

2. Працівники, які дуже швидко сприймають нововведення. Попри те, їм потрібен певний час для роздумів.

3. Працівники зі швидким сприйняттям. Вони сприймають нововведення порівняно швидко, але тільки тоді, коли опиняються в ролі керівників.

4. Працівники, які повільно сприймають нововведення. Як правило, вони приймають нововведення тільки під тиском думки більшості працівників.

5. Працівники із дуже загальмованим сприйняттям. Не погоджуються з нововведеннями і визнають їх тільки тоді, коли вони стають традицією.

Ставлення до організаційних змін (згода або незгода на їх прийняття) залежить від відносної вигідності, сумісності, складності змін. Відносна вигідність організаційних змін — це ступінь вигідності пропонованих змін порівняно з існуючою організацією, а також ступінь підвищення соціально-економічної ефективності організації. Сумісність організаційних змін (узгодженість, придатність) — це ступінь сумісності організаційних змін із поглядами та досвідом працівників організації. Зміни, які не відповідають звичним для працівників нормам, сприйматимуться важче, ніж зміни, які узгоджуються з нормами, оцінками та звичками. Складність організаційних змін — це ступінь труднощів у сприйнятті змін, їх використанні чи пристосуванні до них.

Чинники, що залежать від ставлення до організаційних проблем, програмування й реалізації організаційних змін. Майже кожне нововведення породжує у працівників невпевненість, побоювання й острах, оскільки неможливо передбачити всі ймовірні його наслідки. Непоінформованість, авторитарне, директивне програмування нововведень загострюють почуття невпевненості, яке ускладнює реалізацію організаційних змін. Тому необхідно роз'яснювати співробітникам, що пропоновані організаційні зміни є об'єктивно зумовленими, а через те й неминучими.

Дуже важливим при цьому є фактор часу. Йдеться про інтервал між ознайомленням працівників із пропонованими організаційними змінами й початком їхньої реалізації, а також про інтервал між початком і закінченням упровадження змін. Перший інтервал часу повинен бути достатнім, щоб люди активно долучилися до процесу організаційних змін, внутрішньо сприйняли їх, відчули зв'язок із ними й пристосувалися до очікуваних результатів від їх реалізації. Другий повинен бути достатньо тривалим для того, щоб працівники спромоглися змінити свою організаційну поведінку і трудову активність відповідно до цілей, обмежень і можливостей, які очікують їх за нових умов.

Чинники, що залежать від ініціаторів змін або керівників. Спричинені вони недостатньо ефективними відносинами між працівниками та їх керівниками або ініціаторами змін. Як правило, підлеглі не довіряють непопулярним керівникам або інноваторам, а пропозиції сприймають з підозрою. Інколи інноватори самі руйнують добрі відносини своєю нетерпимістю і необґрунтованими звинуваченнями працівників у неприйнятті організаційних змін, забуваючи, що для цього потрібен час. Вони настільки захоплені технічними проблемами організаційних змін, що випускають із поля зору соціально-психологічні аспекти, які нерідко за таких обставин є вирішальними. Інноватори й керівники повинні усвідомлювати, що нововведення не можуть бути реалізовані тільки адміністративним шляхом.

Інколи перепони є свідченням помилок в обґрунтуванні та здійсненні ідеї, аналіз яких дає змогу оптимізувати подальшу роботу.

Ефективне управління організаційними змінами полягає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз'яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.