Психологія управління нововведеннями
в організації

Реферат

Інноваційна (пов'язана із здійсненням нововведень, змін) сфера є однією з найважливіших у діяльності керівника, одним з найзахопливіших процесів в управлінні.

Нововведення — заходи, спрямовані на перетворення будь-яких компонентів у структурі або функціонуванні організації.

Необхідність нововведень визначається поєднанням зовнішніх та внутрішніх чинників. До зовнішніх чинників належать:

1. Політичні (зміни політичного курсу країни, законодавства, керівників на різних рівнях влади тощо).

2. Економічні (спад або піднесення економіки, зміна обмінних курсів національної валюти і відсоткових ставок на кредити, зміни в системі фінансування, виснаження сировинних ресурсів тощо).

3. Попит на ринку (відмова або підвищення попиту на певні товари й послуги).

4. Технологічні (створення нових виробничих технологій, інформаційних систем і каналів комунікації, зміна умов доступу до нових технологій тощо).

5. Соціальні (зміна соціальних цінностей та смаків, поява нових потреб, зміни соціальної структури тощо).

6. Конкуренти (поява нових, занепад існуючих конкурентів тощо).

7. Стихійні лиха або техногенні катастрофи.

Внутрішні чинники, які викликають необхідність нововведень, пов'язані з усвідомленням необхідності або бажанням розвивати нові напрями діяльності, підвищувати продуктивність праці, мотивацію персоналу, поліпшувати якість та обслуговування, розширювати обсяг продажу, берегти кадри, зміцнювати позиції на ринку тощо.

Люди по-різному реагують на нововведення. З погляду психології це в багатьох випадках залежить від особистісного ставлення до змін, зумовленого позитивною чи негативною їх оцінкою. У процесі запровадження будь-якого обґрунтованого нововведення утворюється принаймні п'ять груп людей, які по-різному реагують на зміни: противники, скептики, нейтрали, прихильники та ентузіасти.

Противники. Вони негативно ставляться до нововведень, надають перевагу традиційним методам, способам, формам роботи. Іноді чинять опір конкретному нововведенню, намагаються залучити до цього і тих, хто ще повністю не визначився.

Причинами спротиву нововведенням можуть бути:

— дрібновласницький інтерес;

— нерозуміння і дефіцит довіри;

— різне оцінювання ситуації;

— низька терпимість до зміни;

— тиск колег;

— втома від змін;

— попередній невдалий досвід змін.

Визначено способи подолання опору з використанням низки підходів:

1. Просвіта та поінформованість співробітників. Інформування про нововведення до того, як воно відбудеться, можливість співробітників з'ясувати хвилюючі питання, висловити побоювання з приводу передбачуваної зміни, відкрите спілкування і взаємодія допомагають їм усвідомити необхідність змін, відчути, що у прийнятті рішення щодо них враховано і думку колективу. Усе це дуже важливо за дефіциту інформації, циркулювання недостовірних відомостей.

2. Участь і залучення людей до обговорення нововведень. Свідченням цього є готовність ініціаторів змін вислухати осіб, яких вони торкаються, використати їхні поради. Цей підхід є ефективним, якщо ініціатори змін потребують додаткової інформації та підтримки тих, кого вони стосуватимуться.

3. Допомога та підтримка. Вони залежать від типу перетворень, можуть охоплювати навчання нових навичок, управління стресом, обговорення спільних проблем, конкретну підтримку співробітників, котрі потребують допомоги.

4. Переговори та угоди. Таку тактику (з окремими індивідами, з групами) застосовують, коли нововведення реально ставлять конкретних осіб у програшне становище.

Скептики (вербальні противники). Вони на словах виявляють незадоволення нововведеннями, однак за власною ініціативою не вдаються до жодних практичних кроків, які б унеможливили зміни.

Нейтрали. Ця категорія осіб байдуже ставиться до будь-яких змін та нововведень. Вони вважають, що нововведення не вплине на їх трудову діяльність, а якщо це і станеться, то незначною мірою.

Прихильники. Вони, як правило, схвалюють і на словах підтримують нову ідею, однак у конкретній справі малоініціативні. Іноді у них виникають сумніви щодо ефективності й актуальності конкретного варіанта проекту.

Ентузіасти. Як ініціатори або активні прихильники змін, вони підтримують їх і на словах, і на практиці. Своїми ідеями намагаються залучити до нової справи якомога більше людей в організації.

Готовність членів організації до впровадження нововведення. Знаючи конкретні групи людей, які різняться за своїм ставленням до змін, керівник може чітко визначити готовність ситуації до впровадження нововведення. Доведено, що чим менша сила опору нововведенню, тим кращою є ситуація, і навпаки.

Необхідність у нововведеннях усвідомлюється не одразу і не всіма працівниками організації одночасно. Процес «визрівання» людини (або групи) до готовності сприймати нову ідею відбувається послідовно й охоплює такі етапи:

— поява людей, які «переживають» проблему, тобто відчувають наближення змін, що вимагають дій у відповідь;

— виникнення ідеї перетворення;

— оформлення проекту перетворення (зосередження уваги на елементі організації, який потребує перетворення, опис його реального стану та очікуваного в майбутньому);

— виникнення групи прихильників проекту, яка визначить реальну можливість його здійснення;

— прийняття рішення про здійснення змін, яке підкріплюється програмою нововведення і визначенням конкретних учасників.

Здебільшого внаслідок нововведень зазнають змін такі головні елементи організації:

— завдання організації;

— організаційні структури та системи (інформаційні системи, механізми моніторингу та контролю, посадові інструкції, формальні системи оплати та винагороди, структури нарад, виробнича політика тощо);

— організаційна культура (цінності, ритуали, джерела влади, лояльність, норми, неформальне заохочення, санкції тощо);

— співробітники (різноманітні навички, знання та досвід, особистісні якості, цінності, відносини та поведінка).

Нерідко в організації можуть виникати психологічні перешкоди нововведенням — мотиваційні чинники, які ускладнюють пов'язану із нововведеннями діяльність. Їх соціально-психологічні механізми надзвичайно складні, тому керівникові слід достеменно знати про них, щоб краще відчувати ситуацію та ефективніше використовувати засоби і методи їх подолання. Загалом індивід не може без нового, проте у кожного своя межа сприймання змін, терпимості до них. Людина з низькою межею терпимості до змін вигадує причини, намагаючись переконати в їх недоцільності або неможливості. Найчастіше це пов'язано із віком і статтю індивіда. Побутує, наприклад, твердження, хоч і не беззаперечне, що жінки консервативніші за чоловіків. У багатьох людей зміни можуть викликати стресові реакції. Сприймання нового також пов'язане із психологічною установкою, яка виявляється через поляризацію ступеня його новизни. За такою установкою те, що хоч трохи знайоме, здається зовсім близьким і зрозумілим, а менш знайоме — майже незнайомим. Усе це підкреслює важливість психологічної підготовки людей до змін.

У процесі обґрунтування, підготовки, здійснення змін найчастіше проявляються такі види психологічних бар'єрів:

1. Бар'єр некомпетентності. Виникає у невпевнених у своїх силах осіб, які побоюються, що після змін не зможуть як слід виконувати свої обов'язки. Це спричинено їх сумнівами у здатності підвищити свою кваліфікацію чи перекваліфікуватися. Цей бар'єр можна подолати і завдяки попередньому обговоренню і ознайомленню з нововведенням.

2. Бар'єр навичок, звичок, традицій. Породжують його намагання людини зберегти існуючий спосіб роботи. Долати цей бар'єр непросто. Для початку варто передбачити, як за нових умов використати сформовані навички, звички, традиції. Все це послабить дискомфортні переживання, спричинені інноваційними процесами.

3. Бар'єр ідилії. Він є породженням задоволення працівників усіма умовами (статусом, матеріальним забезпеченням тощо). Іноді вони задоволені надто малим, оскільки не знають, що можна працювати і жити краще. Подоланню цього бар'єра сприяє порівняння реального стану справ з тим, що може бути досягнутий внаслідок конкретного нововведення.

4. Бар'єр збільшення навантаження. Інновації, як правило, передбачають розширення виробництва праці, що супроводжується підвищенням її інтенсивності, зміною системи нормування тощо. Такі зміни працівники сприймають як збільшення навантаження, що й зумовлює негативне ставлення до них. Нейтралізувати його можуть переконаність у тому, що нововведення забезпечить зміцнення конкурентних позицій організації, гарантуватиме збереження робочих місць, підвищення заробітної плати тощо.

5. Бар'єр компенсації й винагороди. Цей бар'єр властивий передусім тим, хто намагається будь-що уникнути незручностей. Проявляється він через переживання, пов'язані з невпевненістю, що додаткові зусилля будуть відповідно компенсовані. Переживають люди і невизначеність винагороди, посади в майбутньому. Якщо керівництво, враховуючи індивідуальні якості своїх співробітників, чітко використовує моральне та матеріальне стимулювання, цей бар'єр не є неподоланним для змін.

6. Бар'єр зміни місця роботи. Результатами нововведень часто бувають структурні переміщення, скорочення штатів тощо. За таких обставин люди не впевнені, що нова робота чи нова посада буде кращою, що породжує пасивність або опір змінам. Якщо керівництво подбає про порівняння існуючих і майбутніх умов, надасть співробітникам можливість вибору, бар'єра можна уникнути або ефективно його подолати.

7. Бар'єр «шефа». Він виникає через невпевненість у тому, що керівники справляться з новими завданнями (недостатня компетенція, професійна підготовка, організаторські здібності та ін.).

8. Бар'єр «соціальний затишок». Працюючи певний час у колективі, людина набуває відповідного статусу, який з роками підвищується, що сприяє задоволеності своїм становищем. За нововведень працівники остерігаються, що цей статус може похитнутися, зруйнуються раніше сформовані відносини.

Реалізація нововведення пов'язана з дією різноманітних психологічних чинників і залежить від того, хто є ініціатором, хто підтримує і хто їм протистоїть, як вплине нововведення на життя працівників, наскільки переконливо представлено його проект.

Нововведення завжди несуть у собі певний ризик і непередбачуваність. Саме тому вони можуть викликати стресову реакцію у працівників, які виявляють різні індивідуальні стратегії життя в проблемних ситуаціях: одні надають переваги активним діям і подоланню проблем, інші визнають за краще зачекати, доки проблема сама собою розв'яжеться. Психологічні бар'єри на шляху до перетворень пов'язані не тільки зі змінами обставин життя людей, а й з непередбачуваністю або зміною майбутнього: прогнозоване розширення можливостей зумовлює позитивне ставлення до інновацій, а прогнозоване звуження можливостей — опір їм. Породжувати психологічні бар'єри можуть як суб'єктивні, так і об'єктивні чинники.

Психологічний бар'єр — наслідок невідповідності зовнішніх впливів (подразників) внутрішньому «Я» (інтересам, потребам, спрямованості особистості тощо), через що формується негативне ставлення до «подразників», прагнення захиститися від нього.

Особливості реагування на інновації відчутно залежать від характеру і темпераменту людини. Найчастіше бувають такі поведінкові реакції:

— споглядальне реагування, що постає як індиферентність, пасивність, байдужість;

— стихійно-повсякденне реагування, яке залежить від подій та обставин життя;

— активне реагування, виявами якого є або агресивне відкидання (ворожнеча), незгода (критика, осуд), конформне прийняття (пристосування, лицемірство та ін.), творчо-перетворювальне прийняття, співвіднесене із сенсом життя, логікою суспільних тенденцій, або радісне прийняття, коли беззастережно сприймаються будь-які зміни;

— тривожне реагування, що залежить від особистісних властивостей і якостей індивіда (низька самооцінка, сором, почуття провини, уповільнені реакції, підозрілість тощо).

Отже, психічний стан, який проявляється у неадекватній пасивності індивіда, перешкоджає виконанню людиною певних дій стосовно нововведень. Емоційний механізм психологічного бар'єра полягає в посиленні негативних переживань та установок — сорому, почуття провини, страху, тривоги, низької самооцінки. Все це безперечно позначається на ситуації впровадження нововведення.

Визрівання, обґрунтування та здійснення нововведень, як правило, охоплює такі фази:

1. Підготовча фаза. Передбачає усвідомлення потреби у змінах формулювання проблеми, ідеї перетворення, визначення їх рівня та складності, оцінення сил, які сприяють та можуть стати на заваді їм.

2. Фаза «розморожування» ситуації. Вона охоплює інформування про заплановані перетворення, залучення до їх підготовки осіб, яких воно торкається, надання їм допомоги та підтримки, щоб звикнути до ідеї нововведення.

3. Здійснення перетворень. На цьому етапі відбувається реалізація програми перетворень, організація необхідної підтримки та навчання персоналу, моніторинг реальних змін.

4. Фаза «заморожування» нововведення. Спрямована на закріплення нововведення і передбачає здійснення організаційно-управлінських дій з метою виявлення, усунення негативних побічних результатів, незапланованих ефектів, заохочення людей, які прийняли нову модель поведінки.

5. Оцінення змін. Під час цього етапу проводять опис отриманих результатів, фіксуючи думки як прихильників, так і противників нововведення, які є незамінним джерелом інформації про їх ефективність.

Нововведення пов'язані з проблемою відповідальності за їх наслідки, особливо якщо інновація не вдалася. Неприпустимою вважають практику, за якої посадова особа, яка безпосередньо відповідала за інновації, подає у відставку і таким чином уникає відповідальності.