Сутність та етапи стратегічного планування розвитку банку

Реферат

— хто є клієнтом банку;

— які потреби клієнтів банк може задовольнити;

— яким чином, за рахунок яких ресурсів задовольнятимуться ці потреби.

Так, концепція розвитку дрібних і середніх банків може полягати в наданні послуг із розрахунково-касового обслуговування малого бізнесу, обслуговування населення за допомогою приймання коштів на вклади й надання споживчих позичок. Великі банки можуть мати власну концепцію сприяння економічному розвитку їх корпоративних клієнтів шляхом надання комплексу послуг відповідно до високих професійних стандартів.

Визначення цілей і завдань банку. На основі обраної концепції визначають цілі й встановлюють завдання, що стають орієнтиром для менеджменту в ході реалізації процесу стратегічного планування. Цілі, маючи властивість ієрархічного розмежування, повинні бути конкретні й вимірні, тобто забезпечувати можливість формулювання точних завдань з конкретних видів діяльності банку. Конкретність і вимірність, будучи важливою умовою виконання управлінських функцій, дають змогу точно визначити, наскільки ефективно функціонує банківський менеджмент для досягнення поставленої мети. Усі цілі необхідно погоджувати за термінами досягнення. Досяжність — принципова вимога, що означає порівняння цілей з можливостями банку. Тільки виконання досяжних цілей забезпечує ефективність банківської діяльності. Ставлення нереальної мети, що перевищує внутрішні можливості банку, може призвести до негативних наслідків: зниження мотивації персоналу, дезорієнтація менеджменту, відтік клієнтів, втрата частини ринку.

Цілі мають бути взаємно підтримуючими, тобто сумісними й несуперечливими на всіх рівнях ієрархії. Прийоми й рішення, що сприяють ефективному досягненню однієї цілі, не повинні спричиняти невиконання інших цілей.

Процес стратегічного планування визначається наявністю таких умов:

1) можливість коригування або перегляду планів, зумовлених такими причинами:

— погіршення фінансового стану;

— втрата конкурентоздатності;

— слабка адаптація до маневрів конкурентів;

— втрата частини ринку.

2) наявність глобальної системи стратегічного контролю, яка відстежує:

— зміну частини ринку, що обслуговується;

— ступінь охоплення ринку;

— порівняльну конкурентоздатність;

— відносні показники якості послуг;

— їхню вартість;

— організацію обслуговування клієнтів;

— ефективність комунікаційних систем;

— відносини з клієнтами, контрагентами, конкурентами, посередниками і контактними аудиторіями. Цей контроль, на відміну від фінансового, пов'язаний не стільки з констатацією фактів, скільки з перспективним моніторингом ситуації, що складається.

3) заінтересованість керівництва банку й підтримка ним планових підрозділів, готовність до необхідних реорганізацій, залучення в разі необхідності фахівців, розвитку інформаційної бази банку, розробки заходів для оптимізації оплати праці, поліпшення умов праці, вдосконалення внутрішнього контролю. Крім того, увагу потрібно фокусувати на внутрішніх комунікаціях:

— для всіх рівнів необхідна чіткість у розумінні завдань і цілей;

— обсяги циркулюючої інформації повинні бути оптимізовані, зворотний зв'язок — раціонально поєднуватися з управляючими впливами.

Планування та коригування планів — складний процес, що вимагає значних часових витрат.

Отже, стратегічне планування — ієрархія планів, стратифікована розробка, конкретизація й координація яких вимагає встановлення ключових змінних і меж їх змін.

Такими змінними можуть бути:

— сегментація ринку банківських послуг;

— широта охоплення ринку;

— портфель послуг;

— темпи й масштаби впровадження нових видів операцій і послуг;

— якість послуг (своєчасність і точність виконання);

— рівень продажів послуг та їх цінові складові;

— способи охоплення ринку (використання нових інформаційних технологій);

— внутрішня банківська ефективність;

— загальна результативність щодо досягнення цілей.

Вибір пріоритетних сегментів, звуження або розширення меж ринку, що обслуговується, адекватне реагування на зміну попиту на банківські послуги, планомірне введення нових послуг, перманентне піклування про якість послуг, мобільна цінова стратегія, раціональне використання й упровадження сучасних комунікаційних засобів і систем інтелектуальної підтримки, оптимальне використання ресурсів, досягнення поставлених цілей — усе це повинне відображатися в конкретизованих програмах дій, спрямованих на реалізацію концепції розвитку, і постійно контролюватися.

Аналіз зовнішніх чинників. Вироблення концепції розвитку банку і встановлення цілей визначають необхідність оцінки зовнішнього середовища функціонування банку, що передбачає аналіз низки зовнішніх стосовно банку чинників, які дають змогу виділяти стратегічні проблеми, виявляти потенційні ринкові можливості й небезпеки для банку. Сукупність зовнішніх чинників можна класифіковати за такими групами:

— політичні (фіскальна й грошово-кредитна політика, законодавча база, нормативні акти та ін.);

— економічні (темпи інфляції, рівень зайнятості, платіжний баланс, стабільність національної валюти);

— ринкові (демографічні умови, життєві цикли товарів і послуг, розподіл доходів населення, рівень конкуренції);

— культурні (морально-етичні норми, тенденції культурного життя, освітній рівень);

— технічні («футурошок»);

— міжнародні (експансія транснаціональних фінансових корпорацій, зміна валютного курсу, обмеження в торгівлі й переміщенні капіталів, інвестиційна привабливість).

У процесі оцінки зовнішнього середовища й аналізу наведених чинників керівництву банку необхідно одержати відповіді на такі запитання:

— яка конкурентна позиція банку на даний час;

— на якому конкурентному рівні повинен позиціонуватися банк у певний час в майбутньому;

— що необхідно зробити для того, щоб банк піднявся з нинішньої позиції на бажаний рівень.

Аналізуючи зовнішні чинники, необхідно виділити сукупність потенційних зовнішніх небезпек і можливостей, спричинених різною спрямованістю їх впливу на банківську діяльність. Так, наприклад, короткочасне введення норми 100%-го резервування залишків коштів по лоро-рахунках банків-нерезидентів в українських банках у національній валюті негативно вплинуло на ефективність діяльності банків, що активно працювали й залучали значні обсяги ресурсів через зазначені рахунки. Водночас банки, що мали альтернативні джерела залучення ресурсів, одержали додаткові конкурентні зовнішні можливості для підвищення прибутковості своїх активів.