Сутність та етапи стратегічного планування розвитку банку

Реферат

Аналіз внутрішніх чинників. Для використання зовнішніх можливостей банк повинен володіти певними внутрішніми ресурсами. Крім того, проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками, можуть бути ускладнені наявністю внутрішніх слабких сторін банківської організації.

Тому важливо здійснювати облік і аналіз чинників, які дають змогу виявити й оцінити внутрішні, сильні й слабкі сторони банку. При цьому виділяють різні напрями внутрішнього аналізу, зокрема:

— маркетингової діяльності;

— фінансового стану банку;

— ефективності управління банківськими операціями;

— управління людськими ресурсами.

Вибір ринкової стратегії. Проведення аналізу за вищезазначеними напрямами дає змогу банку зіставити зовнішні можливості й небезпеки з внутрішніми ресурсами і слабкими сторонами, що зумовлює необхідність вибору ринкової стратегії. Основними видами стратегій є:

1) стратегія обмеженого зростання, що застосовується в організаціях, які не бажають зайвого ризику і планують свою діяльність за допомогою встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Ця стратегія найдоцільніша для комерційних банків з огляду на специфіку їх діяльності як установ, що оперують із значними обсягами залучених ресурсів;

2) стратегія зростання, що виражається у встановленні короткотермінових і довготермінових цілей, рівень яких значно перевищує показники попереднього звітного періоду. Подібна стратегія активно застосовувалася багатьма українськими банками в період отримання високих інфляційних доходів у 1992—1993 pp. і виявлялася в екстенсивному зростанні діяльності за допомогою відкриття мережі філій у різних регіонах країни;

3) стратегія скорочення, що припускає встановлення цілей, які значно поступаються за рівнем показникам, досягнутим у попередньому звітному періоді;

4) стратегія комбінування, сутність якої полягає в об'єднанні будь-яких з наведених стратегій; на практиці в разі аналізу стратегічних альтернатив їй часто віддають перевагу. Так, наприклад, банк може використати стратегію скорочення, ліквідуючи філії в одному регіоні, й водночас створити нові філії або поглинути місцевий банк у привабливішому, з погляду менеджменту, регіоні, застосувавши стратегію зростання.

Відповідно у стратегічному банківському плануванні можна виділити найважливіші етапи.

Стратегія розвитку багато в чому залежить від поточного стану ринку, тенденцій його зміни й основних характеристик клієнтів.

Певний практичний інтерес становить така характеристика клієнтури, як частота придбання послуг. Чим вища ця частота, тим легше послуги проникають на ринок, але водночас більш залежать від тенденції зниження цін. Низька частота, навпаки, ускладнює проникнення послуг на ринок, погіршує поінформованість про них клієнтів, в кінцевому підсумку стабілізуючи ціни. Співвіднесення банківських послуг з основними вимогами клієнтів створює передумови для визначення пріоритетних напрямів удосконалення й розвитку банківської діяльності.

Ступінь диференціації послуг, що характеризує їх пропозицію, — дуже важливий чинник для залучення клієнтури, оскільки знаходиться в обернено пропорційній залежності з рівнем цінової конкуренції. Дуже важлива реакція ринку на введення нових послуг з погляду сприйнятливості до нововведень.

Привабливість ринку й показники конкурентоздатності взаємозалежні. Так, механізми впливу ступенів концентрування клієнтів і конкурентів багато в чому подібні. Низька концентрація клієнтів (тобто наявність невеликої кількості ресурсних клієнтів) небажана для банку через їхню можливість чинити на нього істотний тиск. Аналогічно — низька концентрація конкурентів свідчить про їхню силу; такі ринки менш привабливі, тому що існують всі умови для зростання конкуренції. Крім того, високий ступінь конкуренції властивий ринкам із низькими вхідними бар'єрами і високими вихідними. Нарешті, всебічний аналіз тенденцій у розподілі сфер впливу необхідний для виявлення перспектив розширення діяльності банку на досліджуваному ринку.

Вихідні передумови й інформація, спочатку використовувані у стратегічному плануванні, практично завжди неповні, часто недостовірні й неоднозначні, здебільшого зазнають істотних змін у часі. Численні зміни зумовлюють необхідність репланування. Їх динамічний вплив спричиняє адаптивні модифікації на декількох стадіях менеджменту. Результати уточнень впливатимуть на ендогенні змінні, проте в разі первинного планування потрібно передбачати «поглинання» можливих девіацій (відхилень), принаймні деяких екзогенних змінних. Визначення раціональних порогів чутливості, комбінування рішень, централізованих на верхньому рівні ієрархії та децентралізованих на нижчих рівнях, повинні забезпечувати досягнення поставлених цілей, якщо, як і раніше, первинний план залишається для банку оптимальним.

Функція вибору як відображення оптимальності прийнятих рішень — одна з найважливіших складових процесу стратегічного планування. Оптимальність визначають на підставі аналізу:

— множини варіантів, що взагалі можуть розглядатися;

— сукупності допустимих альтернатив;

— правил визначення набору найкращих (чи оптимальних) рішень.

Структура критеріального простору — складова, яка припускає, що варіанти цілком характеризуються своїми оцінками за обраними критеріями. Наявність різних оцінок, що впливають на оптимальність певних варіантів вибору, фактично означає наявність «прихованих параметрів», тобто існування неврахованих критеріїв. Таким чином, у стратегічному плануванні для досягнення найкращих (чи навіть прийнятних) результатів потрібна чіткість в усвідомленні загальних властивостей можливих стратегій, їх цілей, умов реалізації, тобто на перший план виходять проблеми методологічного характеру.

Концептуалізація стратегічного планування повинна здійснюватися на рівні таких основних чинників, як сегментаційні змінні, тобто величин, що дають змогу вибирати однорідні за різними критеріями чи їх комбінаціями структури.